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精神激励与物质激励 ****强调“无私奉献”，实行的是“奉献型”价值观，在个人导向型的组织特点下表现为物质奖励的差异性不足，缺乏物质激励效果。 要把员工从强调“社会人”转变为“经济人”；把“奉献型”价值观转变为“价值型”价值观。谁为****做贡献，****给谁以回报。 精神激励与物质激励一定要相结合，既不能重视精神激励而忽视物质激励，也不能只注重物质激励而偏废精神激励 。如华为公司提出我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报 ****的主导价值观评价 对客户的价值观 对社会的价值观 对员工的价值观 对公司的价值观 “客户优先”的理念在实际中表现为对代理商的理念，而非对终端用户 对合作伙伴的价值观 “提供社会价廉物美的产品与服务”的理念在**的经营中未能沉积为特色 “重视人力资源”在员工心目中未能得到认同，缺乏保证员工与公司共同成长的有效措施 “贸易规模与品牌档次位居前列”的观念，仍然以做大为核心内容 “与客户（关联人或企业）共同成长”在实际经营中，缺乏公司整体与客户共同成长的机制而导致“客户与业务员”共同成长 企业文化分析 ****的企业文化受到地方文化、行业文化、社会变革、竞争文化、企业自身历史等因素不同程度影响 ****形成了自身的企业文化哲学命题与价格观 ****企业文化中的负面文化因素导致企业管理中的一系列问题 ****企业文化理念通过CI的贯输在员工和相关人员心目中留下较深的印象，但认同不足 ****远景 多元化国际集团 ****管经营理念 真诚相处、无私奉献、共同成长、提高素质 ****营销理念 以品牌占领市场 ****文化在一定程度上促进了企业过去的发展 ****文化特点 ****文化源于创业初期形成的创业型文化，强调个体而非群体 ****权力与资源的分配与等级无关，而强调对企业的贡献 作用效果 **发展初期，各个个体的冲力形成**上升的整体动力，促进了**的发展 处理企业内外重大关系的原则和优先次序, 调整内部关系和矛盾的心理契约 影响****的组织建设和管理的制度化建设 ****的企业文化在变化的战略环境中并未有机调整以协同整体战略 公司成立初期的战略环境 90年代末期的战略环境 主要资源之一的外贸权限集中于进出口公司 个人资源有限 公司以多元业务销售量为主，立足于规模的快速发展 国有经济体制为主导 主要资源之一的外贸权限分散，获得较易 个人资源随时间的推移有较大的积累 公司以业务方向的拓展为主，立足于品牌与经营品质的提高 民营经济为主导 讲贡献的价值观被普遍接受，并在合理的激励水平下能有效促进企业合作 心理契约的价值观要求付出与收益之间的对等，讲贡献的价值观念在某种程度上失去存在的基础 企业文化的传导机制缺乏 理念的贯输 制度的融合与执行 企业文化载体 对理念的整理缺乏系统，CI工作只是对管理者直觉观点的描述 制度缺乏系统的理念指导，导致操作过程中仍然以各人意志为主，公司理念未能在行为中表现出完整性 传统的旅游活动、集体活动无因取消 企业典型人物不突出，缺乏企业文化价值体现的代表者，员工失去学习的榜样 正式的企业文化渠道少 由于公司主导文化不突出，得不到员工认同，因而导致公司亚文化突出 企业文化 亚文化 亚文化 亚文化 核心文化 无私奉献的口号在员工心目中认为过时 品牌经营只在部分业务部门得到贯彻 大部分员工认为，部门的关系融洽，沟通交流较多，但对公司的发展情况和思路不太了解，目标不明确。员工在失去对公司的认同的情况下，人类本能的认同需求导致其追求亚群体文化的认同。 电机部、轴承部的整体脱离是亚群体文化的影响力量的直接表现。 ****企业精神渗透过重人个主义成分，导致合作意识不足 各尽所能 高效务实 团结协作 开拓创新 拼搏竞争 艰苦奋斗 追求卓越 爱岗敬业 尊重科学 ****精神 中外优秀企业所具 备的企业精神要素 ****的以承包制为基础的业务管理模式，业务部门各自为战，职能部门成为后勤管理部门，部门间的合作属被动反应 部门间应以责任为导向，内部客户的服务意识要求每个部门主动承担工作。 问题： ****文化不利于人才队伍的建设 ****的人才 继承性人才多，创新性人才少 单功能人才多，复合性人才少 专业人才多，管理人才少 平均学历水平，高学历者少 知识陈旧的人多，掌握新知识的人少 骨干人员流失高，核心人员吸引不来 用人理念以用为主，而非以培养为主，不利于人力资源管理能力的形成 企业发展的过程中需要用发展的眼光来看待人力资源的积累 ****内部严重缺乏竞争意识 反正也不可能开除 干得好也多不了多少钱 到了级别一般也不会降下来 根源在于缺乏对公司的认同，激励和优胜劣汰机制缺乏 ****内部存在对危机的认识，但缺乏生存危机意识 反