战略执行五个基本原则.doc

战略管理“办公室” 整合并协调所有与战略密切相关的行动和跨部门、跨单元的运营。 战略执行的五个基本原则 高层领导推动变革。 把战略转化为可操作的行动。 使组织围绕战略协同化。 让战略成为每个人的日常工作。 使战略成为持续性流程。 整合战略计划与运营执行的六阶段管理体系 开发出一个使我们参与竞争的战略（战略转化）。 为战略进行筹划，安排必要的战略投入，建立有问责制的战略执行的领导体系（战略举措管理）。 保证组织跟随战略，围绕战略协同业务单元和员工（围绕战略，整合组织）。 在运营体系上体现战略、解决战略执行的落地问题（战略沟通）。 对战略执行和运营过程进行监控和反思（战略回顾）。 对战略环境进行检验，并对战略的内容进行调整（战略更新）。 战略地图 综合管理体系的六个阶段 阶段1：制定战略 我们做什么业务，为什么（明晰公司的使命，价值观和愿景）？ 最关键的因素是什么（进行战略分析）？ 我们如何最好地参与竞争（竞争战略）？ 阶段2：规划战略 我们如何描述战略（开发战略地图）？ 如何衡量我们的规划（选择指标和目标值）？ 战略需要我们采取什么样的行动方案（选择战略性行动方案）？ 如何为行动方案配置资金（建立战略性支出）？ 谁来牵头执行战略（建立主题团队）？ 阶段3：围绕战略协同组织 如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致（协同业务单元）？ 如何将支持单元与业务单元、企业层面的战略协同（协同支持单元）？ 如何激励员工帮助企业实施战略（协同员工）？ 阶段4：规划运营 哪些业务流程的改进对战略执行最关键（改进关键流程）？ 如何将战略规划与运营规划、预算联系起来（制定资源能力计划）？ 阶段5：监控和学习 运营受控吗（召开运营回顾会）？ 战略执行得好吗（召开战略回顾会）？ 阶段6：检验并调整战略 1、我们的战略有效吗（举行战略检验和调整会议）？ 好老板手下难长进 “好老板”只能让自己“上天堂”，不能带领一干小弟们“走四方”。 所以说，与其叫“好老板”，不如叫“好说话的老板”。在一片“好话好说”声中，企业往往“英年早逝”。 那些让你我向往的企业，当家作主的都是一个“坏老板”。 微软的比尔·盖茨，会对着完不成任务的员工骂粗话；联想的柳传志，在一次《对话》节目中，坦言自己办企业时，拍过不少桌子，骂过不少娘；史玉柱在创建巨人时，是业内有名的暴脾气；被誉为“中国现代企业管理教父”的海尔总裁张瑞敏，说过“伟人首先是恶人”的话，而他也以“砸冰箱”和“不允许员工随地大小便”的管理方式起家。苹果人说：“制造好产品，不能靠民主，得靠有能力的暴君。” 可见，员工被“洗脑”，开始奉行“企业暴政”。 这么说来，老板对企业的发展，起至关重要的作用。下面是区分“好老板”与“坏老板”的一些方法。 没有成功经验的“好老板”，这种类型的老板，说好听点，是在享受人生，说不好听点，就是走了狗屎运，混成了老板。这种老板，还是敬而远之吧，能靠运气，“有意义地活着”的人，至今只有一个，就是《鹿鼎记》里的韦小宝。这种老板能给你的是“过把瘾就死”。 事必躬亲的“好老板”。“每一件事情，我不经手，一定会出差错”，这种与“地球离了我就不会转”异曲同工的豪言壮语，是很多老板的口头禅。这些老板应该想想，“事必躬亲”说的是谁？说的是诸葛亮啊。最后怎么样？诸葛亮星落五丈原，蜀国这个家族企业，没几天就破产了。由此可知，给下属（刘禅也当不了诸葛亮的家）锻炼的机会，是一件多么功德无量事情。如果你不幸为一位诸葛亮式的工作狂打工，那么，就“身在曹营心在汉”吧。 轻视财富的“好老板”。他们常常会说一句不符合逻辑的话：“赚这么多钱，对我并没有什么意义。”如果老板总是表现得这么“出世”，你也别指望他会把赚钱的那一套本事教给你，趁早换个地儿淘金。 管理不严的“好老板”。这种老板，就是我提到的“好说话的老板”。在这里，不再赘述。 以上四种老板类型，都是理想中的“好老板”。别忘了有句话叫“理想很丰满，现实很骨感”，这些“好老板”带给你的，只是一些人情味儿，而不是于已于人有益的提升。 所以，选择一个“好老板”，不如选择一个“坏老板”。 沟通骨干是风气改革的支援者 （后台式存在） 唤起主动能动性的结构 创造与部下之间的依赖关系