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战略管理的致命疏忽 岑志松（柏亚天管理咨询（上海）有限公司 高级顾问） （本文发表于2009年6月号《北大商业评论》杂志） 尽管战略管理一词今天已经被企业界提到了至高的高度。但如何通过有效的战略管理真正帮助组织迈向成功却仍然是横亘在许多企业面前的一个重大障碍。起初雄心勃勃制定的战略蓝图最后与预期成效相距甚远的失败案例比比皆是。在分析原因时，组织往往将其归结于环境因素的影响，或是单纯的“执行力”的问题。而事实上，管理者们往往忽略了一个重要原因――对组织内在的战略匹配的设计和管理的疏忽。 要理解这一点，首先要明确什么是战略。根据战略大师波特的阐释，战略不同于运营效益，真正的战略在于以竞争性定位为核心，建立战略匹配。波特的这一理论对过去20多年战略管理理论和实践发展产生了深远的影响。基于此，我们可以从紧密关联的两个方面－战略定位和战略匹配－去对战略展开进一步思考。 战略定位： 企业应该明确自身所要实现的战略定位，这种战略定位应有助于企业实现愿景并获得可持续竞争优势。战略定位可以有多种含义，并通过多种方式来实现。比如，可以通过产业选择，或是以纵向一体化或横向一体化的方式在产业链中占据有利位置来实现；也可以在市场细分的基础上，通过向目标客户提供差异化价值主张，从而占据目标市场来实现；还可以以价值创新的方式，通过开发潜在客户，“创造一个新市场”来实现。无论何种方式，一旦组织形成了清晰的定位，就能够明确回答以下问题： ?? 公司的业务领域在哪里？做什么，不做什么？ ?? 公司的目标市场在哪里？目标客户是谁？ ?? 公司靠什么赢得客户并击败竞争对手？竞争的差异化因素在哪里？ 战略定位与我们所熟知的“抓住或创造有利的市场机会”的说法密切相关，但实际上不仅限于此。战略定位更加主动。在相对成熟的市场上，经过精心设计的战略定位往往包含着取舍和创新。比如电信设备商华为在《华为基本法》的第一章第一条就做出了明确，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”。而酒店业的如家则在定位上结合了星级酒店的区位、设施和管理优势及低端旅店的低成本优势，树立了经济型酒店的经典定位，赢得了以“商务散客”为主的客户群的青睐。 事实上，战略定位是如此重要，以至于相当多公司的战略及咨询公司所做的战略规划实际指的就是这种战略定位和实现该定位的时间安排。然而，定位远远不是战略的全部内容。诸如“通过提供XXX的差异化产品，成为XX高端市场的引领者”之类的说法，如果没有在组织内部各方面去进行一系列的刻意设计和动态管理，是不会自动实现的。而这种为了实现既定的战略定位而在组织内部进行的刻意设计和动态管理就是战略的另一个重要方面――常常被弱化或忽略的“战略匹配”。 战略匹配： 如果把战略定位理解成一种组织要实现的外在成果的话，战略匹配就是指的是为了实现既定定位，在组织内部各个方面所做的支持性安排、设计和动态管理过程。也就是说，组织应该通过精心设计和完善的动态管理，使得内部的业务流程、组织架构、人力资本、文化氛围、绩效薪酬及IT支持等各方面都能与战略定位保证一致，以达到强化定位的目的。 现实中，战略匹配往往容易受到忽视。一个原因是因为战略匹配的实现要靠组织内所有部门的协同努力才能实现，因此很难找到单一部门对此全权负责。另一个原因是，相比于宏伟而清晰的战略定位，战略匹配往往被归为“内部的细节问题”而得不到高层的足够重视。 事实上，许多战略最终的失败，并非因为战略定位设计失误，而是由于组织缺乏内部的战略匹配所造成的。联想在IT服务业上遭遇的失败就是这方面的典型例子。 【联想案例：缺乏战略匹配导致失败】 IT服务业务是联想2001年多元化变革时介入的一个新业务。联想曾对这一业务寄予厚望，希望将IT服务业务发展成为集团主要业务，从而带动集团整体向服务型企业的转型。联想力图通过大规模的收购业内企业来打造IT服务业。然而，这一宏伟蓝图最终却遭遇失败，在04年7月联想完全退出了该业务。 在分析失败原因时，文化及其导致的管理错位被归结为一个重要原因。长期以来，作为硬件制造商的联想形成的是一种强调执行力的“严肃刻板，阳刚至极”的企业文化和配套的管理制度，这些曾使得联想在PC业取得显著成绩。然而，IT服务行业则完全相反，其文化需要强调员工的客户关系能力、工作过程中的创造力和创新精神等“软性因素”。无法实现组织文化，及由此带来的架构、管理制度、绩效评价等一系列方面的适应性转型，导致联想在IT服务业的发展道路上铩羽而归。“无论是联想、亚信还是希望进入这个市场的其他企业，都很容易忽略掉服务型企业独特的管理需求，而这正是IT服务企业的立身之本。转型不仅仅是在业务上，更需要公司内部组织架构、相关的制度都向服务转型，而这在短期不赢利的情况下会让大多数企业都执行不下去。有些企业