战略绩效随记003.doc

爱普战略绩效 2016-003 一、互动问答 1、 “战略就是活着”没有战略吗？任正非说“战略就是活着”经常被人演为没有战略，是真的吗？----可以看几个事例。①“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”（摘自《华为基本法》第一条）任正非反问“华为搜他的信息干什么？谁给我钱？我负责就是做管道的铁皮，铁皮能做啥事？傻乎乎的，华为也是傻乎乎的。”（摘自任正非2015年冬季达沃斯论坛）“网络及数据中心出现了战略机会”摘自任正非在2016市场工作大会上的讲话全文/s/blog_537894080102w6m0.html，该文从头至尾都在谈战略。 2、分子公司往低处报年度目标值怎么办？ 问：刚看首富王健林的2016工作总结和计划，他也有“分子公司往低处报年度目标值”的现象，请问各大侠自己在现实中是如何解决这问题的呢。 答： 群友1 ----企业的目标必须是结合市场、结合宏观经济趋势，自上而下和自下而上相结合，折中趋势....毕竟有些行情，区域的竞争的日趋恶化只有区域的负责人晓得，总部下达指令的时候是算业绩的提升率，而没有过多的考虑子公司的现状。不要把饼子画得过大，实际却无原料制造的空头支票。有些公司高层以为战略、方向只有少数几个人晓得就行了...其实这个是不妥或错的行为，跟你多少年，你把我们领到哪里去，以后能过啥样的日子的很不清晰，跟你干啥子....？所以说，战略也好，经营方针也好，是大家的事，不是只是几个高层决策者的事。 群友2----我想问一下，无论是从上而下，还是从下向上，是通过那种方式或是那种信息来获取足够的全面的信息了，又有什么样的信息是必需要有的。 群友3 ----顶层的目标设计来自于顶层对市场的判定，但下面的基层并没有顶层的信息渠道与见识，所以对顶层的目标设计，要想真正完成，是有一定难度的，在顺风时还好，遇到逆风时上下的矛盾就显现了。企业内部管理多听下面的声音，不管你的产品多牛，最终都需要基层的人生产，再先进的管理理念，被管理的人是他们，就像鞋子合不合脚，只有脚知道，路只有大家走的顺畅，走的人才会多，才会越走越畅通. 顶层讲战略，基层论战术，如果非要下面的人去懂战略，大可不必，带兵打仗，帅、将、兵，各司其职，从战略到战术才可制敌为胜。 群友4?----自上而下，自下而上，看行业特征和公司文化。自上而下不等同于?霸道，两个有关联但不同的概念。自上而下是方式，霸道是决策风格。 3、群内做组织绩效和员工绩效的人怎么捏合？绩效员工绩效到的 答： 4、财务部门绩效考核指标如何定？ 问：昨天提高财务会计人员的绩效考核，这是很多做HR绩效头疼的一块，您是财务出身的经营老总，有什么建议吗？ 答：群友1——坦白的说，我历来不提倡财务人员搞绩效考核，我也从来不对财务人员搞绩效考评，但财务部门会有绩效考核指标。 个人指标，无非是准确性、及时性方面，最多还加上完整性。但还是比较勉强，因为，财务信息的完整性取决于只能设计，一旦设计确定了，也就固化了 部门指标主要：预算执行方面、资金管理方面、资金安全方面。这里的预算主要是财务费用预算，财务费用主要指利息、汇兑损失、结算费用。举个例子：一个部门的年度财务费用总预算是100万，实际发生财务费用95万，如果考核准确率，那么预算的准确率就是95%，假定要求达到98%，那么准确率指标是没有完成的。那么，将如何判定这个部门的财务预算执行业绩呢？实行财务预算的目的，一是控制费用发生，鼓励节约二是为资金筹措提供参考数据。所以，预算的重点在执行结果。准确不准确实没有衡量标准的。预算不是你想报多少就报多少的，是有其严格的预算标准和审核程序的。各部门的费用预算指标要不要和财务部门挂钩，要看公司的分权情况，如果费用审核集中在财务部门，那么就必须挂钩，如果部门费用审核批准放权给部门，则不应挂钩。这也是体现财务的“权责发生制”原则。但指标设定，是不能全部财务绝对值的，必须辅以相对值指标，才能全面反映问题的实际情况。 资金管理指标：资金周转速率、资金回笼速率、资金占用比例、融资成本等。资金占用比例一般采用百元销售所需流动资金的额度，年度销售总额/年度流动资金平均占用总额。销售策略决定销售总额，但资金的调配使用则是财务部门把控的的事情，这就像前方打仗，后勤支援如何调配，则是后勤保证部门执行的。 资金安全指标：超期应收账款占比、呆账损失占比、应收账款占比等等都可以反应资金的安全性。应收账款和销售策略有关，两个部门一起背这个指标。 群友2?——预算准确是基于业务发展要求，比如，原来预计二季度销售额1000万，但实际可能只有500万。??各项预算可能要跟着变，各项成本都要作调整，准确度可能要时时更新。 群友3?——其实职能部门的预算是与利润部门相关联的，按一定比例增长，主要是基数是要取实际费