华为HRM模式,绩效与薪酬管理-1.ppt

——HRM模式，绩效与薪酬管理 华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 华为绩效管理 一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 华为公司整体战略发展历程 绩效管理各阶段发展情况 二、纵观华为的绩效管理体系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。 推行绩效管理的基础 1、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施 。 2、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体战略目标。 3、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和期望绩效的完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 KPIs在管理循环中的运用 KPI指标的分解 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师, 人力资源部经理 特邀顾问：1~2名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。 高层人员考核机制：述职+KPI考核 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。 为什么要进行述职？ 1、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 2、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 3、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力 高层人员考核内容 基层员工考核内容 华为薪酬管理 华为的薪酬战略观念 1、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一； 2、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 二，确定职位评估原则， 三，确定职位评估方法， 四，评估职位等级。 华为的薪酬战略指导方针: 薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 华为薪酬基本构成： 华为薪酬基本构成： 1、强化科学管理, 建立适合华为发展的人力资源管理体系。 2、强调人性管理,尊重员工的诉求，多元化人才管理。 3、软化内部文化，向“羊性文化”的演变。 华为的薪酬战略指导方针: 薪酬制度 B E C D A 高工资是第一推动力 动态分配制 全员持股 高奖金制度 体贴的福利待遇 华为薪酬制度 高工资 动态分配 全员持股 高工资：人高我高，人低我亦高 根据企业内外部的人力价格水平和员工的职、能、绩效以及长期发展潜力建立的一种崭新的薪酬体系。 员工持股既是一种薪酬制度，也是一种有效的激励措施，容易形成上下一心的企业风貌。 全员持股： 目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的优秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%—20%的新员工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同体。 体贴的福利待遇： 休假 休假 员工报销路费 在岗职工领取退休金 完善的 保险机制 人性化的补助体系 货币化的员工福利 华为面临的问题 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 人治和规范管理的矛盾 人力资源成本过高和人才浪费 1 2 3 华为人力资源管理中存在的问题 “狼性文化”成就了华为, 但狼性固有本质——残酷无情, 无视人性等——易造成企业及员工在文化上的迷失, 只为肉与利拼杀。 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 在与国际市场