华为跨国公司战略分析-1.ppt

华为跨国公司战略分析 二、华为发展历程如图所示 四、华为的国际化主要有三个主要的因素： 一、华为所生产产品所拥有的技术和性能已经充分与国际市场产品接轨，与一些已经在国际市场占有相当大市场份额的国际品牌相比，华为产品具有相当大的性价比优势，可以迅速的占有中低端市场，在短时间内使华为产品在国际间占有一席之地。 二、华为的技术特征使华为产品具有较大的价格优势。 三、国内市场已经不能充分的利于华为的发展，国内市场针对通信产业的一些特有政策限制了华为的进一步对市场的占有，不将目标转移到新的市场，华为将停滞不前，而在国内，高中端市场已被跨国行业巨头所占有，积极走出去的华为不仅是为了发展，也是为了生存。 五、华为进入国际市场采取了循序渐进的步骤： “农村包围城市”的战略——渐进式国际化 第一步：进入香港。 与和记电信合作，取得了国际市场运作的经验。 第二步：开拓发展中国家市场。 重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。 第三步：全面拓展其他地区。 包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。 第四步：开拓发达国家市场。 六、华为公司国际创业战略进入模式分析 在华为的国际化过程中，华为因地制宜，循序渐进，并没有盲目的海外建厂对外投资而达到国际化的目的，而是根据不同地区的情况，采取了针对性的战略方式来进入国际市场。 1.直销方式（出口） 1、直接派出销售人员与通信运营商沟通的直销方法， 2、“新丝绸之路”的营销渠道，积极的邀请国外客户到中国来，在中国进行考察，了解华为所处的发展环境，从香港、深圳、上海、北京；促使客户消除对中国市场和产品的旧有思想成见， 3、对于一些不能通过考察了解华为的客户，华为采取了产品试用的方式 2.OEM和国际间的战略合作（合资） 在发达国家华为采取了与当地知名企业合作，创建合资公司的方式打开发达国家市场。 3.海外投资与并购（独资） 1、在海外创立了众多的技术研发中心，达到全球范围内的人力资源优化配置，吸收优秀的技术研发人员，从而拥有了代表了国际先进技术的自主知识产权。华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所等通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。华为进行产品与解决方案的研究开发人员有62,000多名（占公司总人数的44%），并在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所 。华为还与领先运营商成立34 个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。截至2011 年底，华为加入全球130个行业标准组织。华为共向这些标准组织提交提案累计超过28,000 件，并担任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等权威组织的董事会成员，在任180 多个职位。 七、跨国公司战略的制定 （一）跨国公司的技术战略 （二）跨国公司的生产战略 （三）跨国公司的营销战略 （四）跨国公司的价格战略 （一）（二）、华为跨国公司的技术战略VS生产战略 1、与国内多家大学建立了联合项目实验室，通过多种手段吸引、激励人才，保持技术上的创新，以市场需求为依托。坚持客户的需求为导向。注重内部技术人员的培养与发展，支持内部技术的共享，保护知识产权。 2、研发体系分为四个大的产品线，有些以技术平台为主，也有的产品线是以解决方案为主。其中包括无线、核心网、网络业务与软件，以及各个分公司。 3、在管理上，分公司与产品线的管理方式大致相同。华为的研发流程体系是国际化的。其研发过程已从由研发部门单独完成到公司间各部门的跨团队协作。 4、集成产品开发作为华为的研发体系的主业务，是在客户需求导向的基础上，华为将之作为管理产品开发的一整套方法，将客户关注度高的一些方面，如质量、可用性、成本等作为开发的侧重点。 5、产品一经立项就马上将市场的需求作为主要诉求，确保产品进入市场时立即满足客户的需求。 6、技术开发团队包含了来自服务部门、采购部门、财务部门的人员，以配置最优秀的人力资源。 7、新产品开发完成后，马上配套使用。采购部门则着手联系相关产品所需的供应商，提早指定采购方案和紧急情况的应变措施。销售人员则可以指定销售规划，跟进研发的进度。 （三）华为跨国公司的营销战略 1、产品策略 　　华为的产品线的深度和广度，足以使他能够制定各种不同的产品组合策略来满足客户的各种具体要求，从而或得客户的认可，但是其在互联网解决方案中的高端路