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无须扬鞭自奋蹄 2005-10-20? ?陈宏斌 ??点击： 482 ????? —— ? 一本名叫《物种起源》的书在140多年前问世，引发了现代思想的巨大革新，达尔文着力突出：适者生存（survival of the fittest）的动力新主张。“就象闪电的闪光，突然间为在沉沉黑暗中迷路的人照亮了前进的道路”，物竞天择理论对自然现象进行进化论的解释，揭示的道理同样对企业管理也产生突出的影响。 ? GE的活力曲线 ? GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，客户遍及全球100多个国家，2004年销售收入为1524亿美元。这家巨无霸公司在全球范围产生了巨大影响，受到广泛尊重，同时，其优秀的企业管理方法受到许多中国企业的推崇。 ? 在GE，除了价值观外，用业绩说话，业绩好的人最有发言权。建立在诚信基础上的业绩就是真理，业绩是能够说明一切事实的依据，是能够说服一切的标准。评估的标准也很简单，四个词汇用于GE衡量业务的价值——更多、更好、更快、更便宜。 ? “GE的激励机制是一种极具达尔文进化论思想的制度”（注：选自宫惠民《用人大师》 第62页天津人民出版社），用一种简单的思想，把管理做的最有效。“在制造行业，我们力图体现出自己的差别；而对人来说，差别就是一切。”杰克·韦尔奇说，“如何找到一个方法，从而将一个公司的人们区分开来，这是最难做到的事情之一。”多年来，GE使用了各种各样的钟形曲线和框图来区分人们的才能，包括360度评估。但是，任何办法，“时间一长，这一办法就开始走过场了。人们开始互相说好话，因而每个人都能得到很好的评级，大家相安无事。” ? 杰克·韦尔奇不遗余力地率领GE人创建“区别化”的激励机制。单靠CEO个人，不足以激励GE全球三十多万员工。如何有效发现业绩好的人，奖励他们，淘汰表现差的员工。在GE每年各级经理要将自己部门的员工进行严格的评估和区分，从而产生20％的明星员工(“A”类)，70％的活力员工(“B”类)以及10％的落后员工(“C”类)，“通常表现最差的员工都必须走人”。就是这样一年又一年的区分与淘汰提升了整个组织的层次，这也就是韦尔奇所称的“造就一个伟大组织的全部秘密”。 ? 《杰克·韦尔奇自传》在中国的热销，这条由韦尔奇亲手绘制的“活力曲线”便也在中国企业中流行开来。 ? A级：处于业绩最优秀的20％员工，GE为他们制定详细的培训计划和更为广阔的发展空间。韦尔奇认为：失去A类员工是一种罪过。对A类员工，要拥抱他们，亲吻他们，他们是GE的“Super star”。 ? B级：70%的活力员工，GE同样离不开他们，和A类员工一样要靠奖励制度来激励他们。他们是公司的主体，通过培训和发展，很有可能进入A类。 ? C级：总有人会处于这10％。正如达尔文在进化论中提到“突变是遗传上盲目的改变”，如果有足够的时间和足够好的突变，他们会掌握逐渐适应环境的行为。，否则就有被辞退的危机。可惜的是，很少有企业能够提供足够的时间和条件。 ? “活力曲线”将优秀员工浮出水面，GE因此确保了支撑企业发展90％的高素质人力资源。通过不断地去芜存菁，持续提高公司整体人力资源素质。GE帮助“明星员工”分析优缺点、制定详细发展计划，培训其获得相应能力，达到职业生涯目标。 ? 在“如何有效评价员工绩效，建立有效的员工退出机制？”这个世界性难题上，GE的“活力曲线”似乎给管理者找到了感觉，在财富1000强企业中，大约有20％的企业采取了这一管理方式，这一数字呈上升趋势。在中国，越来越多企业，认为活力曲线的使用，可以增加员工的紧迫感和压力感，有利于提高企业的生产率。 ? 关注末位员工 ? “十个指头有长短”，员工之间表现存在一定的差异。只要排名的存在，谁都不能保证永远出现第一名。韦尔奇曾经开除了许多高层领导，有一年他告诉后来接班的CEO伊梅特尔，如果明年你业绩还不好，我们就采取行动了。 ? 在国内企业中，联想集团对员工业绩排序不仅实施得较早，而且执行较为严格。在严酷的市场竞争压力面前，联想一直强调“向管理要效率”，绩效管理制度逐年完善。每年绩效考核会严格按2、7、1的比例分出每个部门好、中、差三类人，全公司排名在后的1 O％中将会有50％的淘汰率。末位淘汰制的压力在一定程度上会演变成员工工作的动力，淘汰的只是那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。从执行后的情况来看，末位淘汰对提高员工的积极性、主动性等有一定促进，进一步强化了业绩导向文化。 ? 员工的业绩差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位。需要注意的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同。用尺子量的身高和用秤称的体重，很难说谁都能占优。因此，末位与排序标准密切相关，与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关。 ? 韦尔奇有意要找到GE的末位员工