曾国藩为人之道.doc

用共同的信仰凝聚人????是什么让曾国藩将一群草根起家的乌合之众打造成一支精兵？他在学习太平军的基础上深刻认识到，只有共同的信仰，才能熔炼出“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同往，胜则举杯酒以让功，败则出力以相救”的死党军队。????因此，擅长讲文化、讲价值、讲理念的曾国藩将军队和政治的斗争提升到价值的层面，高举“卫道”、“忠义血性”的大旗，以此作为凝聚人心的思想武器。同时，作为领导者，曾国藩为军队提供一个超越内部关系的长远目标，使湘军成员持续同心同德、齐心协力地为了它而奋斗——而这，正是很多中国企业家需要学习的领导要素之一。????用合理的制度规范人????除了共同的信仰，优秀的管理者还需要能够制定出有效的制度，把下属的自利行为引导到对组织有利的方向上去。就像曾国藩治理湘军一样，在确立湘军的制度后，他不用自己挥着战刀在后面逼下属冲锋陷阵，下属自然就知道往前冲。????曾国藩一改由国家供养、世代为兵的“世兵制”，在湘军采取了全新的制度设计——招募制，而且是层层招募制。而湘军的高待遇又不愁招不到兵。但只有上司招募你，你才能进入湘军，得到升官发财的机会。这样一来，从大帅到士兵形成了层层的感激关系。如此，湘军就像一颗大树，“由根而生干，生枝，生叶，皆一气所贯通”，组织内部全部打通了，人和人的关系也成为一个由感情纽带凝聚起来的整体。????除了招募制，曾国藩还规定，在作战过程中，任何一级军官一旦战死，他手下的军队便就地解散。只有保住长官，士卒才有继续升官发财的机会。保护自己的长官本来是一种道德的要求，但在湘军里面，却成了最符合士兵利益的行为。由此在湘军中，道德和利益便完美地结合在了一起。????反观现代商业世界，备受瞩目的华为公司跟湘军有很相似的地方。华为企业文化的核心是“艰苦奋斗”，而这一核心文化的落实也要归功于制度设计。华为的制度设计是“高效率、高压力、高工资”，从招聘、待遇、晋升到淘汰，所有的制度设计都围绕着“奋斗”这一主题展开，围绕着保证奋斗者的利益最大化而展开，有责任心和有才能的人会不断进入公司的中坚层。华为由此被打造成一个奋斗者的平台，奋斗由此也就变成了员工自觉、自发的行为，从而推动着公司的迅速发展。????管理的最高境界是“无为而治”。湘军和华为的例子告诉我们：人的无为，必须建立在“制度有为”的基础之上。而有效的制度设计，又必须建立在对人“自利”本性的把握上。????用高尚的人格感化人????要讨论曾国藩为何能吸引众多贤士，还要引用李鸿章的一段奏折：“论功则推以让人，任劳则引为己责；盛德所感，始而部曲化之，继而同僚谅之，终则各省从而慕效之。所以转移风气者在此，所以宏济艰难者亦在此。” 一个做上司的，有了好处总是让给自己的下属，有了责任总是自己担起来。这样的领导，时间长了，做下属的怎么会不感动呢？曾国藩的时代，已经是所谓的“末世”，争功诿过、投机取巧已经成为社会的普遍风气，但曾国藩就是通过自己的行为，从影响周边的人开始，一步步地转移了这种习气。这就是他能够吸引一大批人为他所用并最终成就自己事业的根本原因。????在谈到一个领导者如何才能让下属心服口服地追随自己时，曾国藩曾说过八个字：“功不独居，过不推诿。”有了功劳不要马上一个人独占，有了过错不要马上推诿给别人。在给曾国荃的信中他还说：“功不必自己出，名不必自己成。”对于领导者来说，成就了下属，就是成就了组织；成就了事业，最终也就是成就了自己。????领导力的核心是影响力，是怎样感动别人，真正让下属对你的行动不但表示赞同，而且形成一种心甘情愿的追随。这一点，古今中外，概莫能外。曾国藩的“功不独居，过不推诿”、“功不必自己出，名不必自己成”，所释放出来的就是这样一种足以打动人心的影响力。这样的胸怀，这样的格局，也正是曾国藩身为领导者的人格魅力之所在。????用共享的利益激励人????在利益方面，曾国藩在钱、权、名三方面都充分发挥了其对将士的激励作用。湘军的高军饷极大地调动了当地农民加入湘军的热情，在利益方面对将士们的满足又极大地提高了湘军的战斗力。在个人发展方面，在传统的科举考试之外，曾国藩领导下的湘军更为无法走通科举之路的人们打开了另一条晋升之路。只要你有能力，能打仗，能做事，在湘军就可以迅速得到晋升，湘军由此而涌现出了一大批影响那个时代的优秀人才。湘军也由此改变了许多人的命运。对于很多湘军成员来说，可以共享湘军发展所带来的机会，是最大的激励因素。????在名声方面，在给鲍超的信中曾国藩也曾说：“凡利之所在，当与人共分之；名之所在，当与人共享之。”凡涉及到利益，一定要注意与人共分；凡涉及到名声，一定要注意与人共享。这样的人才能成就大事。????用宽广的胸怀容纳人????作为一个领导人来说，胸怀是很重要的。