[什么是战略.pptx

什么是战略迈克尔●波特迈克尔波特简介迈克尔·波特出生于1947年，他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，University Professor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔·波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”。32岁获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。迈克尔·波特至今已出版了17本书及70多篇文章其中三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。主要内容一、运营效益并不是战略二、什么是战略三、增长陷阱四、重新发现战略五、结论 近20年来，管理者一直在学习运用一套新的管理原则：企业必须具有灵活性，才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践；它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。 根据新的教条，竞争对手可以很快复制任何一个市场定位，任何竞争优势至多只能是暂时性的。因此，面对当今动荡的市场和不断变化的科技，曾被认为是战略核心的定位，被斥为过于一成不变遭到抛弃。 然而，上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。的确，随着管制的放宽和市场的日益全球化，一些阻碍竞争的障碍正在消失；的确，很多公司适当地投入精力，使自己变得更加精干和敏捷。然而在许多行业，有些人所说的超级竞争其实是自设陷阱，而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。 问题的根源在于：人们未能分清运营效益和战略的区别。 一、运营效益并不是战略 创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。 企业唯有建立起一种可长期保持的具有差异化性的竞争优势时，才能胜出竞争对手。 一、运营效益并不是战略一、运营效益并不是战略运营效益战略定位建立独特的、持久的竞争位置 选择在不同的跑道上跑学习、获得和扩展最佳实践　在同一跑道上跑得更快一、运营效益并不是战略 运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。 —几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难。 —竞争趋同。 一、运营效益并不是战略日本企业很少有战略 1970和80年代，日本企业在全球发动了一场运营效益的革命，开创了诸如全面质量管理和持续改进的实践。在之后的很多年里，日本企业在内部运营上都获得了巨大的成本和质量优势。 大多数日本企业都互为模仿和抄袭。所有的竞争对手提供全部或者近乎全部相同的产品种类、特色和服务，都利用所有的销售渠道，就连工厂布置也相同。 二、什么是战略 竞争战略就是创造差异。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。所以，战略是建立在独特的运营活动上的。 战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。 二、什么是战略 例一：西南航空公司在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低成本和点对点的服务。西南航空避开大机场，也不飞远程航线，其顾客包括商务乘客、家庭和学生。西南航空公司以频繁的班次和低廉的票价吸引那些对价格敏感的乘客（否则他们就会选择乘巴士或驾车）以及那些图方便的乘客（否则他们就会选择提供全面服务的航空公司）。二、什么是战略 运营活动设计：它的飞机停靠在登机门的周转时间只有15分钟，使得它的飞机的飞行小时数高于竞争对手的飞机，并且用更少的飞机提供频繁的航班。西南航空公司不提供餐饮，不指定座位，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务。它还在登机口设立自动售票机，鼓励乘客跳过旅行社直接购买它的机票，从而省掉了付给旅行社的佣金。此外，它的机队全部选用波音737客机，从而提高了维护效率。二、什么是战略1、战略定位的视角2、取舍的视角3、配称的视角二、什么是战略1、战略定位的视角基于种类基于需求基于接触途径基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位满足某类特定客户群大部分或者所有需求依据不同的接触途径细分客户即使有可能，要想生产所有种类的产品、服务所有的顾客并准确地传递所有价值类型也是十分困难的二、什么是战略 1、战略定位的视角 捷飞络国际公司(Jiffy Lube International)就专营汽车润滑油，不提供其他的汽车维修与保养服务。与综合汽修店相比，其价值链是以更低的成本提供更快捷的服务，这个组合非常有吸引力，以至于许多顾客进行分开购买，即从业务聚焦的捷飞