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机制推动保障 ——华润集团经验之二 文/政策与法律事务部 华润集团以战略管理为龙头，把执行战略、提升效益作为推进一切工作的出发点和落脚点，推进持续价值创造，造就了华润的成功与辉煌。如果说战略管理是华润集团在激烈市场竞争中致胜的重要法宝，那么创新的体制机制就是确保华润集团战略落地的重要保障。 华润机制推动方面的主要做法 华润集团在“6S”战略管理体系框架下，建立了一系列有效的机制作为保障，主要有以下7个方面的机制： 1、战略评价机制。华润的战略评价机制体现了评价的战略性和竞争性。战略性指的是评价指标必须与一级利润中心的战略目标具有一致性或正相关；竞争性指的是评价目标值主要来自行业和标杆企业的外部标准，强调一级利润中心市场地位的提升。战略评价包括三项基本活动：考察利润中心业务战略的内在基础；将预期战略目标与实际结果进行比较；采取过程跟踪以保证行动与战略的一致。华润战略评价的总体框架是，①制订未来三年的量化目标和战略主题，并分解到年度战略目标；②借助平衡计分卡的思想，构建驱动战略执行、实现价值创造和形成持久竞争力的业绩评价指标库，从中再根据年度目标精选关键评价指标；③建立行业标杆库，作为制定评价目标值的依据；④根据集团的管理要求，形成当年战略主题；⑤制定年度业绩合同，将量化指标、非量化指标（战略主题）、指标权重、目标值、计分规则和加减分因素等固定下来；⑥评价周期结束后，由集团对实际业绩进行测评；⑦评价结果是集团对一级利润中心管理层进行年度奖惩和中长期激励的依据，以此进行年度奖惩，并与中长期激励挂钩；⑧将评价结果反馈被评价的一级利润中心，作为改进其经营管理的参考资料。 2、中长期激励机制。华润集团将战略评价结果与中长期激励挂钩，并实行“三年一滚动”的考核机制，以滚动方式推进，避免出现“大起大落”和“透支未来利润”的短期行为，实现了业绩的持续改善和进步，切实打造超过行业平均值的业绩。具体操作流程如下： 第一步，在T-1年，制定下年度（T年）的业绩合同，确定T年的年度经营目标和T+2年的战略目标。当中T代表年份数字。 第二步，在T+1年初，对T年的经营业绩进行评价。评价结果作为计提奖励基金规模的主要参数，具体计提方案由集团人力资源部拟定。 第三步，奖励基金分为两部分（A和B），A部分为现金，可在T+1年发放；B部分为中长期激励资金，在T+2年、T+3年发放，作为中长期激励之用。 第四步，在T+3年，根据在T-1年所制定的三年战略目标，评价T+2年的业绩，决定B部分资金的发放数额，发放条件由集团人力资源部拟定。 第五步，战略评价以滚动方式推进，在T年制定T+1年年度目标和T+3年战略目标，再以上述方式在T+2年决定T+1年的奖励基金规模、年度奖励（T+2年发放）和中长期奖励（T+4年发放）。 3、用工和薪酬分配机制。 一是精简的岗位设置和市场化的用人机制。岗位设置主要以完成目标任务为依据，努力做到精简、实用，不因人设岗。基层发电企业部门设置都不超过5个，高管人员的配备也比较精简，一般只有3-4人，员工的聘任和退出全部采取市场化的方式。 二是实施经理人负责制。华润集团给予各利润中心总经理充分授权。各单位总经理拥有所在单位副总经理提名权，拥有本单位职能部门设置、中层干部的任命权，以及本单位进人和退人权；在薪酬和年度奖金分配上，总经理拥有本单位绝对的薪酬和年度奖金分配权，从而确保华润战略落地和执行力到位。华润集团的经理人，从项目开发到建设，再到运营，每个阶段都有可以量化的激励机制与指标，业绩是评价、选拔、任用经理人的主要因素。 三是合理的人才发展机制。华润集团开辟员工第二职业发展通道，通过建立技术专家序列，让适合做管理的人做职业经理人，不适合做管理的人鼓励成长为各类型的技术专家。技术序列也是职务，享受和同级管理职务相匹配的待遇，包括主任工程师、副主任工程师、主管工程师、首席总监或者首席专家等。 四是人工成本市场化。华润的人工成本管理理念是人力总成本低于行业平均，关键岗位薪酬有竞争力。华润集团参照不同的产业人工成本平均水平，确定各产业单元人工成本总额和定员标准。各产业公司可以根据本行业的实际情况，在集团核定的标准内制订项目公司的人工成本总额；各项目公司在本产业公司核定的人工成本总额内，参照定员标准，确定自身的用工计划，节余部分由总经理支配。 五是市场化的薪酬分配机制。华润集团为职业经理人团队提供有竞争力的薪酬和福利体系，采取“上不封顶”的市场化机制，留住职业经理人团队，鼓励价值创造；对于一般员工，华润集团也不搞平均主义，而是向重点岗位、重点人员倾斜，尤其是关键岗位骨干力量的收入在同行业、同区域里面是最高的；对于一些社会通用工种，比如燃料接卸人员、驾驶员等，则由当地劳动力市场来决定，按社会平均工资水平发放。 4、业绩评价与考核机制。华润集团推行“