第01章 软件项目管理概述.ppt

* * * Motivation：动力，诱因 Partners：合伙人 * * * * PMBOK的5个标准化过程组 补充：迪斯尼标准化案例 * PMBOK的5个标准化过程组 补充：迪斯尼标准化案例 * * * * 关注点放在项目开发过程，不管谁来做，也不管什么需求，都采用统一的开发过程，也就是说，企业的关注点在过程。经过同一企业过程开发的软件，产品的质量是一样的。可以通过不断提高过程的质量，来提高产品的质量。这个过程是公司能力的体现，它是不依赖于个人的。也就是说，产品的质量依赖于企业的过程能力，不依赖与个人能力。 * * 过程管理的定义 * * 过程管理的定义 * 六、软件项目管理过程 * * * * 小结 * 小结 * 小结 美国军方采办武器： 第一阶段概念和技术开发的阶段，比如开发新武器电磁炮，论证该武器开发行不行； 第二阶段做设计并演示； 第三阶段真正把武器做出来； 第四阶段进行支持。 药品研发：1、药物筛选；2、初试；3、中试等等；4、投产 说明：每一种项目的阶段是不一样的，只有认识到这个规律，才能管理好项目。 * * * * 项目经理肯定比程序员赚钱，差距是很明显的，而且可能还要翻个倍。 * * * * * * * * * * * * * * 周恩来：1949年10月～1954年9月政务院总理，1954年9月～1976年1月 华国锋：(1976年2月代总理) (1976年4月～1980年9月) 赵紫阳：(1980年9月～1987年11月) 李鹏：(1987年11月代总理) (1988年4月～1998年3月) 朱镕基：(1998年3月～2003年3月) 温家宝：(2003年3月～20013年3月) 李克强：(2013年3月～今) * * * * * NATO:北大西洋公约组织 * * * * * * * * * 项目管理10大知识领域4-4 项目管理10大知识领域具体描述：参见P8-9 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 项目干系人管理 项目阶段 项目一般会分成各个阶段完成，那阶段如何划分，以什么为阶段结束的标志？ 项目阶段不能拍脑袋决定3天或4天一个阶段，每一个项目阶段的标记是一个或几个关键可交付的物件（deliverable）。Deliverable是一个具体的可验证的工作产品，如可行性研究，详细设计或者一个工作原型。 项目阶段的结束是由关键交付物或者项目性能作标记的，以确定项目是否能够继续进行下一阶段或者检测和修正错误。阶段结束的检查经常被称为phase exits, stage gates, key points. 项目管理知识体系的标准化过程组5-1 按项目管理生命周期（项目从开始到结束叫生命周期），项目管理知识体系又分为5个标准化过程组，也称为项目管理生命周期的5个阶段。他们是：P10 启动过程组:定义和授权项目或项目的某个阶段。确定项目章程和项目初步范围说明书。 计划过程组：实际可行的商业计划。 执行过程组：根据计划，协调人力和其他资源，去执行项目计划或子计划。 控制过程组：通过监督和检测过程确保项目达到标准。 收尾过程组：取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束改项目或阶段。 软件项目管理过程，效果如图 项目管理知识体系的标准化过程组5-2 项目结束 项目执行 项目控制 项目初始 项目规划 软件项目管理过程，效果如图 项目管理知识体系的标准化过程组5-2 初始 计划 控制 执行 结束 PMBOK的5个标准化过程组、10个知识领域、47个模块之间的关系 知识域 启动过程组 计划过程组 执行过程组 控制过程组 收尾过程组 项目 集成管理 制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作 整体变更控制 结束项目或阶段 项目 范围管理 范规划围管理 收集需求、范围定义 创建工作分解结构 确认范围 范控制围 项目 时间管理 规划进度计划 定义活动 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划 控制进度 项目 成本管理 规划成本管理 成本估算/预算 控制成本 项目 质量管理 规划质量规划 实施质量保证 控制质量 项目人力 资源管理 规划人力资源管理 组件项目团队、建设项目团队、管理项目团队 项目 沟通管理 规划沟通管理 管理沟通 控制沟通 项目 风险管理 规划风险管理 识别风险 风险定性/定量分析 规划风险应对 控制风险 项目 采购管理 规划采购管理 实施采购 控制采购 结束采购 项目干系 人管理 识别干系人 规划干系人管理 管理干系人参与 控制干系人参与 项目管理知识体系的标准化过程组5-3 项目管理知识体系的标准化过程组5-4 项目管理知识体系的标准化过程组5-5 本节要点 过程管理与软件项目管理的关系 是否关注软