案例(企业集团).doc

案例题：SS集团内部财务管理体制 一、集团的组建 1996年底，在江苏省外经 委领导下，以服装进出口股份有限公司（以下简称服装公司）为骨干企业，与联合机械进出口股份有限公司（以下简称机械公司）共同组建了大型经贸企业集团江苏SS国际集团。其集团。其集团公司经授权成为国有资产的投资主体，享有对集团目前所属企业拥有的国有资产的出资者权益，以这部分资产所有者的身份，作为集团的母公司，通过资产纽带对集团成员进行控制和管理。 成立之初，SS集团公司是集团的核心层，在集团中处于主导地位，对外代表集团，采用国有独资公司形式。该公司将所占用的国有资产分为三个部分：一部分留在公司，一部分作为对子公司的投资，还有一部分作为对子公司的借贷。SS集团有限公司作为规范的国有经营控股公司，主要从事资本经营运作。 集团的紧密层由集团公司的全资、控股子公司（包括二级子公司）共23家组成。其中由集团公司直接控股的子公司，即一级子公司，即一级子公司是服装公司和机械公司两家。两个子公司的股权结构如表7-1。 这两个子公司与集团公司所形成的母子公司体制，就是通过“授权经营”形式，即由省人民政府授权，将两个股份公司的国有资产统一授权给集团公司经营管理。在这里，“授权经营”的内涵实质上就是“授权持股”。 集团的半紧密层由核心企业的参股公司和紧密 层企业 全资、控股公司共17家组成，松散层由紧密层由紧密层、半紧密层的参股企业共63家组成。 通过组建SS集团，集团内成员企业之间加强了技术、生产、资金等方面的联结，产品销往118个国家和地区。主要经营服装及服装原则面料、辅料，纺织品和机电仪器产品、成套设备、轻工业品、工艺品、化工食品、医药保建品等进出口业务，涉及生产和流通领域，并形成了多元资体系。投资范围涉及工业生产、国内贸易、仓储运输、宾馆饮食、金融证卷、海外进口贸易等许多领域。随着海外市场的拓展， 集团制定了自己的发展战略，就是以进出口贸易为主，实施品牌战略，培育自己的生产基地，利用现有基础，扩充海外销售网络，建成符合现代企业制度要求，面向国际、国内两大市场，实现贸贸、贸工、贸技结合，实业化、国际化、多元化的大型企业集团。 二、集团的组织结构 经过近两年的调整、资产重组和理顺内部关系，SS集团己逐渐走上规范化发展的道路。 在五个专业性子公司中，服装和机械公司的股权结构没有变化，母公司对其持股比例分别是85%和80%。轻纺进出口公司、国内贸易公司、旅游服务公司则由母公司和服装、机械两个子公司三家共同投资；其中，母公司投资比例达到50%以上，剩余的投资比例则由两个子公司分别投资，如轻纺进口公司，母公司即集团公司投资比例是51%服装公司的投资比例为29%机械公司的投资比例为20%.这样，在这三个子公司的投资中，母公司占控股地位，另外的股东则为母公司控股的两个子公司，有利于集团公司的管理和整个集团利益的协调统一。 SS集团的成立具有特殊背景。两个主要子公司，其前身均为两个独立的企业集团，各自拥有大批的子公司和附属企业。通过组建SS集团，内部资产重组，进而形成了纯粹控股公司控制下的行业控股公司，控制着各大大小小的生产企业、流通企业 、服务公司等。这样，大集团中包含着中小集团，母公司通过层层控股，控制着一大批子、孙公司，并通过专业性管理，形成了颇具特色的三个管理层次，如图7-1所示： 第一层次：属于最高决策层，是集团母公司，作为具有投资中心、决策中心、资产经营中心、内部监控调节中心、信息中心等多种功能的集合体，实施战略管理，对子公司进出口计划、统计、财务、人事、教育、劳动工资、配额许可证、审计等实行归口管理，统一对省外经贸委负责。在多元化经营中，协调集团内不同行业的关系。 第二层次：属于中间管理层，是各个行业控股公司，即服装、机械、轻纺、国内贸易、旅游服务这五个专业性公司。实行行业性管理，管辖同一或相近行业的企业，其投资基本集中在某个行业，而下属企业则大多形成上、下游工序关系。 第三层次：是基层企业，为集团的各个具体战略经营单位（SBU）,进行一般企业的常规化管理，着眼于充分利用各种资源，不断提高生产与经营效率。 三、集团的财务管理体制 目前，集团公司己制定出集团财务管理办法，明确母公司根据资产所有权对全资、控股子公司采用控制式财务管理体制，具体做法如下： 公司董事会作为企业集团的经营决策和业务执行权构，行使最高决策层的职能。 SS集团公司作为母公司，集团公司董事会是集团内所有者（国家）利益代表主体和战略决策主体，对集团公司占用的国资产保值、增值负责。董事会成员由集团公司专职主要高级经营管理人员和兼任子公司的法定代表人组成，即各子公司的法人代表由公司董事会中的董事担任。而且，母公司、子公司的总裁通常也是由董事长兼任。根据SS集团财务管理办法，母公司董事会对母公司和子公司行使以下权力：