第07章 软件项目人力资源管理.ppt

第七章 软件项目人力资源管理 7.1软件项目人力资源管理概述 在项目管理实践当中，处理项目内各干系人之间各组织之间的内容可能涉及到诸多方面，一般包括内容如下： 领导、沟通、谈判等相关问题。 授权、鼓励、辅导、亲自指导以及其它处理个人间关系的有关问题。 团队建设、冲突处理以及其它处理集体间关系的有关问题。 绩效评估、招募、留用、劳资关系，保健与安全条例，以及其它与人力资源管理有关的问题。 美国项目管理学院(PMBOK2004)定义的项目人力资源管理过程包括以下几个过程： 人力资源规划——确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，制 定人员配备管理计划。 项目团队组建——招募项目工作所需的人力资源。 项目团队建设——培养团队成员的能力，以及提高成员之间的交互作用， 从而提高项目绩效。 项目团队管理——跟踪团队成员的绩效，提供反馈，解决问题，协调变更 事宜以提高项目绩效。 7.2 编制人力资源计划 人力资源计划涉及决定、记录和分配项目角色、职责及报告关系的过程。这个过程生成项目的组织结构图、常用职责分配矩阵(RAM)表示的角色和职责分配关系以及项目成员管理计划。 在生成项目组织结构图之前，高层管理者和项目经理必须明白什么类型的人才真正是保证项目的关键人物，他们需要什么样的技能。如果需要找一些优秀的java开发人员，人力资源计划就需要反映这个需求；如果项目成功的关键是需要一流的项目经理和被人尊敬的团队领导，人力资源计划也要重点描述。 工作定义和分配工作在项目建议和启动阶段进行。这个过程是可以重复的，也就是说每个步骤的成果是可以修改的。建议征求需求说明书（RFP）和合同草案经常能够提供定义和项目最终需求的材料；如果没有RFP，那么项目内部章程或项目范围描述也可以提供定义和项目最终修去的基础信息。 由项目团队组长提出项目工作如何完成的技术路线。项目工作是否应该遵循产品导向方法或者阶段方法进行分解？项目工作的某些部分是否外包或者分包给其他公司？项目的技术路线一经确定，就可以通过工作分解结构（WBS）来创建可管理的任务元素和定义这些任务的工作内容。 项目工作一旦分解成可管理的元素，项目经理就可以给组织单元分配任务了，当然主要是给予适合优先的原则来分配任务，这个过程可以用组织分解结构（OBS）来进行概念化地描述。OBS是一种用于表示组织单元负责哪些工作内容的特定的组织图形。它可以先借用一个通用的组织图形，而后针对组织或分包商中特定部门的单元进行逐步细分。 在制作完OBS之后，项目经理可以开发责任分配矩阵（RAM）。责任分配矩阵为项目工作（用WBS表示）和负责完成工作的人（用OBS表示）建立一个映射关系。 RAM依靠尽可能细的层次，将工作分配给负有重要责任的和执行的组织、团队或个人。 对于较大的项目，应该将WBS分配给组织或团体。 对于较小的项目，将WBS分配给个人是一种更好的选择。 项目人力资源计划的另一个输出是成员管理计划。该计划用于说明何时及如何增加或减少人手，其详细程度跟项目规模有关。 在确定了项目人员的需要之后，下一步工作就是获得所需要的项目成员了。 7.3 组建项目团队 组织高层管理人员一般应授予项目经理项目团队的组建权。项目经理应从各种来源物色团队成员，同有关负责人谈判，将合乎要求的人编入项目团队，将计划编制阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系，这就是建立项目团队的工作内容。项目团队组建的产出有两个方面的产出：分派到位的项目人员和项目班子名册。 项目团队组建这项工作要以成员管理计划为依据。项目团队成员可从组织内部和外部招收。对于那些有强烈影响和沟通技巧的项目经理而言，常常容易获得所需要的组织内部人员参与他们的项目。组织也必须能够保证参与到项目中去的人员能够发挥所长，且符合公司的发展需要。 人员招收一般可以通过如下手段进行： ⑴谈判 多数项目的人员分派需要经过谈判，即与本组织的其他人合作以便项目能够分配到或得到合适的人员。例如，项目经理需要进行谈判的对象包括： 与负责职能经理谈判，以保证项目在规定期限内获得足以胜任的工作人员。 与实施组织中其他项目管理班子谈判，以争取稀缺或特殊人才得到合理分派。 对于内部招收的人选，除了满足成员管理计划的要求以外，至少还要考虑以下几点：以前的经验、个人的兴趣、个人性格和爱好。从组织内部的其他单位调人进来是很复杂的事，一般都要征求多方面的意见，这就要求负责组建项目团队的人一定要耐心进行解释、说服和动员，争取他人的支持。 ⑵事先分派 在某些情况下，人员可能事先被分派到项目上。这种情况往往发生在：项目是方案