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SF酒店战略薪酬管理研究 　　摘要：如今，酒店业作为传统劳动密集型服务行业，酒店之间的竞争从根本上说就是人才的竞争。科学有效的薪酬管理体系不仅能激发员工的工作积极性，还能为企业吸引、留住和激励优秀的、适合企业需求的人才，有力地推动企业战略目标的实现。以SF酒店为研究对象，通过理论研究和案例分析相结合的方法，分析了SF酒店目前的薪酬体系及问题，阐明了进行薪酬体系改革的必要性和可行性，提出了适用于SF酒店的战略薪酬构想。 　　关键词：SF酒店；战略薪酬；薪酬管理 　　中图分类号：F24 　　文献标识码：A 　　文章编号：1672.3198（2013）04.0097.02 　　SF酒店是N县唯一一家中外合资三星级酒店，集餐饮、住宿、会议、婚礼、休闲娱乐于一体，占地面积七千多平方米。自2000年开业以来，SF酒店以优质的服务，良好的信誉赢得了国内外客人的好评和信赖。 　　面对日趋激励的市场竞争，酒店面临着新挑战，为此，SF酒店提出的经营战略是：“向客人提供一流的服务，并与其他同行区别开来，通过提高管理水平与服务质量吸引更多新客人，同时留住老顾客，力争三年内成为N县地区最具竞争力的四星级酒店。” 　　1SF酒店薪酬管理体系现状 　　SF酒店目前实施的是以固定薪酬为主的岗位等级工资制，按岗位等级确定的岗位工资是整个薪酬体系的主体。员工的薪酬由岗位工资和奖金等组成，实行垂直薪酬制度，即制定薪酬的基本依据是员工在酒店的岗位差异和职级高低以及工作年限，不同岗位的薪资等级不同，而职级越高，获得的薪酬也越多。 　　尽管岗位工资每个级别划分了3个档次，但目前所有新进员工的均执行的是该岗位的次低标准工资，即C档工资，所有晋升员工执行的也是其晋升后岗位的C档工资。 　　奖金方面，SF酒店视酒店年收入及利润制定年终奖金发放方案，每年向全体员工等额发放200―500元不等的年终奖金。 　　整个工资方案按照易岗易薪的原则，目前还没有统一的调薪政策。 　　2SF酒店目前薪酬体系的问题分析 　　通过对SF酒店现有薪酬体系的诊断，以下分别从薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构和薪酬分配方式四个方面进行问题的分析与归纳： 　　第一，薪酬策略未能与酒店战略相匹配。SF酒店的战略是“力争三年内成为N县地区最具竞争力的四星级酒店”。而目前的酒店薪酬体系与酒店的发展战略之间缺乏内在联系，完全倚重于岗位等级制使得员工薪酬既没有与酒店的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度、工作表现和工作绩效，这样必然导致员工积极性和主动性的丧失，从而影响顾客的满意度和酒店的经济效益。 　　第二，薪酬整体水平偏低。SF酒店的整体薪酬水平略低于市场平均水平，而这与SF酒店“力争三年内成为N县地区最具竞争力的四星级酒店”的战略目标不相匹配。这样的薪酬水平无疑是不具有市场竞争力的，所带来的后果就是企业很难吸引优秀人才的加盟，同时原本酒店的中高级核心人才也开始逐渐流失。 　　第三，薪酬结构比例不合理。目前SF酒店实施的是岗位等级工资制式的僵化的薪酬制度，这一依岗位确定的薪酬制度中，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，而以奖金、津贴等形式表现的可变薪酬比重过小。这样的薪酬结构带来的结果是保障有余，激励不足。工资与个人技能及工作业绩没有合理联系，不能激励员工，导致员工流失率高，关键岗位员工经常缺乏，无法提供持续、稳定、高质量的服务，因而不利于酒店战略目标的实现。 　　第四，薪酬分配模式过于单一。目前SF酒店所有岗位均采取岗位等级工资制的薪酬制度，显然，这一过于同一的分配模式不能充分体现各个岗位的不同员工在创造不同价值上的绩效差异。这种带有“大锅饭”性质的分配制度无疑将出现“柠檬市场”现象，优秀员工不断流失，而业绩平庸的员工不断沉淀，酒店最终将可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”（“柠檬”一词在美国俚语中指“次品”或“不中用的东西”）。 　　3SF酒店薪酬体系的优化方案 　　3.1构建战略薪酬体系的必要性 　　3.1.1外部环境的压力 　　截止2011年3月，N县共有三星级及以上酒店10家（不包括在建酒店在内），其中四星级酒店2家，三星级酒店8家。两家四星级酒店分别于2009年和2010年建成，与此同时还有3家三星级酒店相继落成。数量众多的酒店加剧了酒店业的竞争，导致N县酒店业整体步入低利时代。在激烈的竞争中，酒店业的档次，管理水平和经营规模不断提升。酒店业在档次上拼抢高端，服务上贴近大众的竞争态势将愈发明显和加速。严峻的市场形势对酒店的管理和服务提出来更加严格的要求，而管理和服务的竞争实质上是人才的竞争，能否拥有高素质的人才队伍是SF酒店能否在这场激烈的角逐中获胜的关键。 　　3.1.2人力资源的压力 　　一方面，N县距珠三角地区较近，大部分劳动力选择外出务工，留给