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理赔省集中 ——提高财险盈利能力的实践与探索 王成 摘 要：业务处理省集中，是财险公司的管理大趋势，各类风险点的集中上收与处理，界定了前台(县市公司)---后台(省公司)之间新的职责区分。传统的省—市间的行政管理向实务管理转变，业务流程随之出现再造。本文重点探讨在理赔省集中后台上如何整合资源，实现对前台的有效管控。 关键词：理赔省集中 关键风险点 前台后台 流程再造 为应对激烈市场竞争形势下，财险公司盈利能力每况愈下的情况，2009年起，人保财险山东省公司开始实行核保、核赔、95518接报案“三个业务处理省集中”，力图在城市分公司“三个中心”微观基础上，进一步收拢操作界面，实现理赔关键风险点的省级平台操作。作为一个年均近40亿赔款的财险大公司，如何实现关键风险处理省集中，在框架改革、流程再造实现后又如何通过集中的“大平台”，真正推进盈利能力的大幅提升，体现省集中的各项成效，值得深入研讨。 一、理赔处理省集中：“平台”的目标及差异化优势 人保2003年股改上市以来，随着市场环境加快演化，逐步积淀于公司理赔系统诸多矛盾，有三大方面：1、脱胎于计划体制下的总、省、市、县四级“大而全”理赔运行架构所造成的管控链条过长，随着近年业务快速发展，风险节点分散趋快、分支机构理赔管控手段弱化趋重，亏损单位授权过度，跑冒滴漏屡禁不止，未决数据质量不高，侵蚀了公司持久盈利和长远发展的根基；管控难度越来越大。2、随着业务快速发展和市场变化，理赔环境以客户为中心的服务导向日趋明显，服务能力差，标准差，成本高的问题愈加突出，成熟公司运营体制下的“形散神聚”理赔服务理念及标准未建立，导致了各经营单位分散操作，动作不统一，成本投入大、客户界面不友好，管控“向上”和服务“向下”在理赔操作的实际层面难以统一结合，导致公司稳定发展根基的不稳； 3、整体理赔运行成本缺乏科学预测和投入，理赔保障与业务发展保障不匹配、理赔专业人员缺乏、理赔人均劳效不一，案均理赔成本大，理赔线资源分散缺乏整合等。上述问题，必须通过推进理赔省集中的管控与运行模式给予解决。 理赔省集中，“盈利管控”是核心，“平台操作”是关键，“服务客户”是根本。就理赔省集中平台差异化优势，笔者认为主要有四点： 一是管控关键节点。“漏水先关阀门”，理赔省集中，首先解决了解决风险决策点分散，风险操作点过多的症结问题。集中操作，客观杜绝了分散管理导致的经营失真问题。同时，通过优化资源配置，将最精尖的专业骨干力量集中至省级平台，等于再造“优质阀门”，使关键风险处理标准化、专业化，分类化，提升了关键风险节点的操作效能，统一关键风险节点的操作“标准”，通过统一的后台操作，大幅提升理赔管控的规范高效、专业指导、技术支持能力。 二是降低运营成本。“不做物理集中”一是在集中层面，省集中的领域，能够大幅减少市县公司相关领域的理赔资源，使集约化得到落地。如建立全省集中的价格数据库后，市县公司的传统核报价工作将基本取消。据测算，全省人保系统报价省集中后，全省报价人员可以减少1/2以上。二是在操作层面，大额赔案通过网络，实现集中处理的定向分配、专业操作，必然实现集约效应，拉动劳动生产率提高，整体放大运营效能。三是在技术层面，充挥发挥网络优势，提高劳动效能，减少人工成本。如通过远程定损系统实现车险异地赔案出险的通赔处理，通过新车险理赔系统ILOG设置，提高交叉管控能力等。 三是整合理赔资源。整合理赔资源，即发挥好资源集中后的关联作用和效能放大。作为近40亿赔款的公司，理赔省集中后，将形成汽车配件、维修、人伤处理、非车险等可观的理赔资源“高地”，同时拉动维修、配件、公估等多方面的外部资源投入，如汽车配件商方面，可以以配件报价和供货支持，解决省集中后的价格来源问题。核损方面，各类汽车的高价格总成、特殊车型的后台专业维修，残值、推定全损的集中回收与竞标，均可以定向进行全省甚至全国的统一招标处理。以“批发商”获取“批发价”，有效降低理赔成本。人伤案件则可以通过全省定点评残、医疗等手段，实现人伤赔案在医疗审核、评残等级方面统一的标准，有效挤干目前人伤赔案中的高额水份。 二、理赔处理省集中，必须紧紧抓住“三核”“两联”“一上收”推进盈利建设。 理赔省集中要实现公司经营效益方面的作用，关键是改革固有的管理模式，以解决传统管控短板为切入点，利用平台搭建的优势，抓住核心环节，通过不懈的标准化，分类化，专业化，真正体现集中的价值和效果。具体说，就是紧紧抓住“三核”“两联”“一上收”推进盈利建设。 “三核”即核价、核损、核赔。“三核”能力提高，是理赔能力提高的关键体现。理赔处理省集中，就是集中上收市地公司理赔这三个领域的关键风险。 一是省集中报价。目标：报价省集中，逐步及加快取消市县公司报价权，变三级“询报价”为一级汽配价格“点菜单”。