传统小企业组织管理研究.docVIP

传统小企业组织管理研究 　　[提要] 传统性小企业是我国现有市场经济主体重要的组成部分。小企业不同于高成长性、高技术性企业。其外部生存环境有时可能要比大型企业更加严峻。小企业如何有效地管理组织的人、财、物，如何有效地对人力资源管理、规划，如何进行组织结构初步的设计、岗位的设置，以及岗位职责职权的明确，组织流程再造等，本文对此提出研究建议。 　　关键词：传统性；组织设计；流程 　　中图分类号：F243 文献标识码：A 　　收录日期：2013年4月3日 　　过去的一年，2012年是邓小平南巡讲话二十年。随着中国改革开放不断的深入，越来越多的民营企业走向中国市场竞争的舞台，其中很大一部分是传统性小企业。传统性小企业不同于高成长性、高技术性企业，传统性小企业就是“我们每天都光顾的那种类型的小企业――饭店、……”也许是“四川饭店”，也许是“信阳菜馆”，饭店、菜馆有其自身差异于市场的一面，有自己的战略，甚至在某个省市地区做起了连锁，但他们的实质依然是一个传统性企业、一家传统性公司，和 “有线电视新闻网（CNN）、甲骨文公司及戴尔那样的大规模企业”不同。 　　传统性小企业面临的市场生存环境不言而喻：他们面临着来自行业大佬，还有数以万计的像他们一样的同行间的竞争。他们没有大企业的融资渠道，他们在低端市场同质化严重。然而，我想这就是传统性小企业的现实：他们在其一出生就与大企业不同，他们或源自小企业主的偶然机会，或是小企业主为了生计。他们的目的也与高成长性企业不同，也许他们需要的是企业在市场中灵活的运转，“为了获得满意的收入，并且希望将企业的增长控制在个人可以很舒适地控制的程度”。笔者曾经坚信不能说一个品牌带动了一个公司，不可否认，很多时候是一个大公司推动了一个品牌。基于如此现实，小企业如何在市场竞争中生存，如何站稳脚跟呢？也许只有坚持，下一秒就会有华丽的转身。 　　一、小企业组织管理相关概念 　　小企业要在市场竞争中站稳脚跟，于内于外，一个需要加强企业组织建设、管理，一个需要积极拓展业务。显然前者在小企业还不够被重视，或还不知道如何来做。这其中有几方面因素：一是小企业主主观认为自己不同于大企业，企业业务还没有搞好、做大做强，学什么大企业――“今天我搞了个培训，可能还没等到绩效改进，底下员工都换了大半”；二是客观上小企业人员流动确实比较经常、频繁，铁打的营盘流水的兵，小企业在一定程度上讲也确实不同于大企业，不能很好地、有效地管理员工，满足员工不同的需要；三是在小企业工作的人力资源专员大都不具备很强的业务素质、能力，甚至很多在做的仅仅是近似办公室文员、总经理秘书之类的工作，谈不上专业、系统的人力资源规划、管理。 　　组织建设是组织存在、发展的前提，对组织卓有“成”（成绩）、“效”（效率）的管理是组织 “长治久安”的保障。广义的企业组织管理包括对人、财、物的管理。人是构成组织的基础。人力资源管理同样是组织管理最基础、最重要的工作。狭义的组织管理指的是人力资源规划中组织结构设计、岗位设置及岗位职责职权的明确等。 　　有效的人力资源管理需要基于组织结构设计、岗位设置及职责职权的明确、任职资格（等级）标准……这些对小企业来说却无不是在网上随手可搜的管理文件模板之上。一个较为完整的人力资源管理系统可能会有如下几个基本层面：一是人力资源规划：针对组织结构，分析现有的组织结构及岗位设置是否合理、高效、岗位职责职权是否明确、各岗位人力资源供需现状；二是依据人力资源规划，依据岗位职责要求招聘配置人才；三是依据任职资格等级标准对员工培训；四是依据岗位职责对员工绩效考核评估、面谈…… 　　我们可以看到，组织结构设计、岗位设置，以及职责职权的明确在其中重要的、基础性作用。 　　二、小企业组织流程管理 　　首先，我想先跟大家讨论“一个基本假设类的问题也是一个根源性的问题”，“到底是组织决定流程，还是流程决定组织呢？”在《流程优化那点事》一书中戴黔锋先生为我们描述了这么一种观点：“一种观点是：先有组织再有流程，理由是，当一个组织开始建立时，很多时候不需要流程，通过任务的分配、过程的跟踪，大家分头行动，自然就能出成果，所以是先有组织再有流程。”持有这种观点的人根据劳动分工的原理设置职能机构，实行职能管理。但如此在实际管理过程中可能会有一些问题，《流程管理理论设计工具实践》一书指出： 　　根据垂直职能的不同划分部门，流程在各职能部门分解，无整体性； 　　职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象； 　　不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象； 　　职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导（人）确定； 　　管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主； 　　重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍。