打造高绩效团队演示文稿.ppt

打造 高绩效团队 教师——职业高中（法律） 企业教育 营销——业务员 总经理 顾问——某化工企业（兼CEO私人成长教练） 运动：游泳 看书 品茶 音乐 爱好：与幽默男士聊天 享受：与女人探讨男人 名言：助你成长是我的快乐 经历就是财富 享受生活每一天 有利于同事/下属得到关于高标准目标和战略方面的信息 有利于同事/下属自己可以找出达成目标的方法 他们的工作会更加独立、主动，而非仅仅依靠主管的指令 他们会集中精力去努力创造超出期望或要求的成果 他们会获得追求更大成就的动力 仔细地就每项议题平等地分配双方的发言时间 用开放性的问题引导讨论的进行 给予员工充分的时间进行考虑 让员工有机会表达他/她的观点 根据时间进度记录讨论内容 S PECIFIC AND MEASURABLE 明确、可衡量 M OTIVATING 具有激励性 A TTAINABLE 通过努力能够实现 R ELEVANT 针对性强 T RACKABLE AND TIME-BOUND 可跟踪、有期限 被准确地表达出来 (可衡量) 各项目标准并不冲突 (一致性/相关性/互相促进) 看起来具有难度（挑战），但能够被达成 能够被接受(共同定义目标，透明公开) 可以用结果来进行验证 （利于反馈目标是否被达成）– 具体性 不会过于详细或苛刻 针对的情况/情境 要达成的结果 具体的时间要求 需采取的合理的行动 胜任素质案例：抓住牛鼻子 胜任素质案例：攻心为上 将关注的焦点放在具体行为上，而不是个人的性格方面 维护或提升员工的自尊 在讨论中，不要急于让员工作出反应或回馈 如果讨论中提到了相关的行动计划，请设定具体的时间进行检测 强化技能辅导，以达成所要求的行为或习惯的养成 通过解释等方法，确保对方已经理解你所传递的信息 面谈常会因为以下原因失败: 缺乏准备 沟通未能以肯定其优点开始 优先讨论的重点超过了一至两项 居高临下的讨论方式 要求当场进行回应 未能清楚地指出所关心的问题或行为 讨论到关于个性/人格方面的问题 将面谈者与他人进行比较 进行假设/想当然 没有制定行动计划 如何使排名相对公平？——建立排名标准 如何使排名相对公平？——使用排名工具 面谈前需要进行什么准备工作 如何进行绩效面谈（1/4） 面谈中应该注意哪些问题 管理者只注重个人专业技能的提升，而缺乏对职业发展的咨询技能 缺乏培训机会的高层管理者认为自己是“牺牲品” 人才测评和接班人计划没有得到有力的执行 轮岗，尤其是跨职能的轮岗安排受到普遍的抵制 缺乏个人发展计划，在员工离职前几乎没有关于 其职业发展的讨论和沟通 学员将三人一组进行小组角色扮演； 角色扮演共分三轮，每轮角色扮演都将有一人扮演经理，一人扮演下属，一人作为观察员； 三位学员所拿到的材料各自不同，请按照每位学员所拿到的材料指示上的内容依次扮演； 每轮扮演都将有5分钟阅读各自材料，15分钟访谈，共二十分钟一轮，总需时间1小时； 角色扮演中，员工与经理进行访谈，观察员负责记录过程并在扮演结束后向其他两位学员进行反馈。 直接与你的反馈对象交谈，描述具体情况尊重对方 指出你观察到的行为，在反馈中运用例子进行说明 避免从道德的角度进行判断和阐述 迅速及时的反馈 心态开放、坦诚，同时兼顾到交流的环境和情况进 行反馈 提供你所了解的信息；但不要将之强加到对方身上 考虑到对方精神和情绪等状况 表明所期望的行为对你个人的影响。如果必要，指出可供对方选择的行为（行动） 从积极、建设性的角度提出批评 团队反馈表格 (给予反馈) 团队反馈表格 (接收反馈) 如何进行绩效面谈（3/4） 绩优人员如何谈? 40% 30% 20% 10% 10% 予以充分的激励和肯定 提出更高的目标和要求 沟通个人职业发展规划 对于不同绩效水平的人员，面谈侧重点不同 如何进行绩效面谈（4/4） 绩差人员如何谈? 40% 30% 20% 10 10% 帮助员工分析绩差原因 给予具体指导，提出改善建议 如存有分歧：列举典型事例进行说明 计划淘汰人员：提醒暗示换个工作环境 对于不同绩效水平的人员，面谈侧重点不同 滔滔不绝，缺少互动 拐弯抹角，含含糊糊 一味称赞或者一味批评 面谈氛围凝重甚至不欢而散 鼓励部属说话，学会倾听 态度明确，表扬要具激励性，批评时，该严厉的要严厉 优点与缺点并重 以积极的方式结束面谈 “坦诚”沟通，帮助下属进步。 只谈论过往的表现 关注既往，更关注未来 有对员工未来职业发展的详细具体的重视 管理者在其中扮演顾问/建议者的角色 与现实情况关联不太密切的建议必须和员工讨论 识别员工的能力状况 - 知识、业务