新华锦集团人力资源管理诊断..ppt

Roland Berger Strategy Consultants Module und Variations_E 管理诊断 ——人力资源管理 引言 人力资源管理是管理诊断的一部分。本篇将从人力资源管理体系的构成、人力资源规划、招聘、培训与发展、绩效考核和薪酬管理等角度对新华锦集团的人力资源管理现状进行一个全面的诊断。 目录 人力资源是企业发展最重要的资源之一 人力资源管理的任务就是最大程度地发挥员工的能力和动力，以支撑企业战略的实现 由于集团刚成立一年，集团总部人力资源管理基本处于事务处理阶段 建立完善的人力资源管理体系，将能够有效的解决总部人员目前存在的“多、少、死”的问题 新华锦集团总部人力资源管理改进的方向是：建立一套与集团发展相配套的新型人力资源管理体系 目录 人力资源规划工作一般是从四方面开展：人力资源现状分析、人力资源需求预测、人力资源供给分析和行动方案制定 但新华锦集团目前尚未开展人力资源规划工作，这将导致公司人力资源的现状及需求不能被真实揭示 人力资源规划职能的缺失，将难以回答组织在下一步发展过程如何开展人力资源具体管理活动 从而导致新华锦集团总部人力资源管理与集团发展战略相脱节，必将无法支撑集团的发展战略 这种脱节将使得新华锦集团总部人力资源管理活动因缺乏指导性而无法科学开展，影响人力资源管理效果 目录 缺少岗位工作分析，必将使得招聘工作缺乏客观标准和用人依据 集团总部尚未建立起人员退出机制以及干部能上不能下的机制；如果组织无法形成正向的淘汰机制，必将出现逆向淘汰 在集团成立的一年多时间里，尚未积极的开发和利用各种招聘渠道 目前基本没有建立起规范的外部招聘程序，这将影响招聘工作的质量，无法满足集团发展的要求 目录 新华锦集团本部目前开展了部分的培训工作，但尚未建立完整的培训体系，难以发挥培训的最大效用 缺乏对培训需求的全面分析，使得培训计划不能与企业的发展需求有效结合 在已开展的培训工作中，由于缺乏对培训效果的跟踪与评估,难以对培训效果进行有效的利用 目前总部大部分员工对已开展的培训比较认可；但若随着集团业务发展而不完善人员培训体系，将为企业未来的人才培养埋下隐患 目前总部员工普遍希望把自己的个人职业生涯发展与集团的发展紧密联系起来 集团需要通过员工职业生涯规划为员工指明其发展方向，否则优秀人才将因不知在组织中何去何从而流失 集团总部目前尚未使用多种职业发展通道，员工看到的上升空间狭小 目录 绩效考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，借助有效激励手段使员工获得满意感，进而确保组织目标的实现 集团成立一年多的时间里，也在积极开展绩效考核工作，集团总部现行的考核体系如下： 目前集团总部考核未与集团总部年度工作计划挂钩，这使得考核体系目标缺失，难以达到考核的根本目的 现行的考核内容中，虽然明确了考核维度，但却没有制定相应的考核指标，这将导致打分更多的是凭主观印象 现行考核方式采用多头考核主体、全面评价的方式，使得考核容易变成人缘考核（一） 现行考核方式采用多头考核主体、全面评价的方式，使得考核容易变成人缘考核（二） 定性考核内容影响下得出的考核分数，不进行强制性排序，很难运用考核结果奖优罚劣 目前的考核结果未与薪酬与奖惩挂钩，这将使得考核的重要性淡化 考核结果需要反馈至被考核人员，以促进其工作改进 目录 集团成立之初，新华锦集团总部实行单一职务等级工资制，以适应当时的具体情况 单一职务等级工资制以职务等级为唯一建立标准来制定工资数额，而未考虑到同一职务中不同岗位工作的差异性 目前大部分的总部员工认可按岗位的重要性和对企业的贡献大小取酬，这将成为下一步薪酬体系改革的重点之一 在缺乏考核的情况下，单一职务等级工资制在某种程度上体现为薪酬大锅饭，很快就将会因为内部不公平而无法发挥对员工的激励作用 在每个职务等级工资内没有划分档次，这将使得员工感受到的发展空间变小，无法激发员工的工作积极性 综上所述，新华锦集团本部的人力资源管理尚有许多待改进之处，为实现其战略目标，急需建立一套科学、完善的人力资源管理体系 通过科学、完善的人力资源管理体系提高人员效能 集团总部目前采用的考核体系，缺少对组织目标的关注，而更多的将考核的目的定位于对人的评价—— 集团总部目前采用的考核体系，从考核内容来看，更多关注的是对部门和对人的评价，而不是绩效考核是否能保证组织目标的实现，这根源自考核体系目标的设立未以组织计划为基础； 因为缺少对组织目标的关注，没有将组织计划分解演变成对人的业绩要求，这也是集团总部目前考核内容中只有考核维度，但没有考核指标的原因之一； 后果：缺少以计划为引导的考核体系目标，使得绩效考核结果单纯的演变