关于土建收尾的两种管理模式.docVIP

关于土建收尾的两种管理模式 　　摘要：某工程为了避免在土建收尾方面的通病，加快工程进度，采用了新的管理模式。这一模式在实际操作中暴露出的先天性不足，引起了作者的深思。 　　关键词：收尾；天工；工效 　　中图分类号： TU4 文献标识码： A 文章编号： 　　建设工程的收尾阶段管理作为整个项目管理中的一个极其重要的环节，越来越引起管理者的重视。因为在这一阶段各类问题集中暴露，各类事务纷繁复杂，处理起来较为棘手，这时前期的管理模式就不再适合本阶段了。于是有不少管理者对管理模式做出了变革的尝试。 　　工程概况 　　本工程属于涉及专业施工较多，功能复杂，技术标准要求高的综合性工程。 　　1、项目规模 　　本建筑为一公共建筑，总建筑面积 约50000m2，地下二层，地上二十二层，共有三个大小屋面，室内结构复杂，户型多变。为保护隐私，其余资料不再详细说明。 　　2、项目人员 　　参与现场管理的工长原有三个，以前基本上是按专业分工来分配职责。但进入土建扫尾阶段以来，项目领导班子为加快工程进度，已调技术线条的三名管理人员加强现场力量，实际上采用下文所述的模式一进行收尾工作。共计六名管理人员中有三人为去年毕业，还有两人是刚毕业的学生（头重脚轻，领导班子高配置，下面工长低配置）。之前有过三个劳务分包队伍，现在工人中包工天工各占一半（甲指分包众多）。 　　3、进度 　　甲方变更频繁，方案确定缓慢；安装、土建均有大量尾活未完，穿插施工严重；精装已施工三月，但进展不大；在北方，进入冬季施工，而外窗尚未封闭；室内电梯尚未启用，施工电梯尚未拆除，影响后续外墙施工。各项进度大多不能满足甲方要求。 　　二、两种模式 　　模式一：主角模式（楼层长模式)在该项目中，把技术和生产两条线的人全动员起来，在土建部分，除了无法按楼层切割的外墙，整栋楼每4--6层设置一楼层长，目前共计有楼层长五名。 　　模式一的优点： 　　1、尾活盘点较为彻底，且盘点效率较高。因为每人只需负责少数楼层，对楼层内各项尾活熟悉快，即使在盘点时没发现，在以后来来回回的工作巡视中，也极有可能尽早发现，这就避免了尾活收不完的通病。而专业工长，在变更和交叉作业多的情况下，盘点一项工作，往往需要跑遍整栋楼，花费两天时间，而本工作或相关的分项工作一变更，又会产生新尾活，某些细微的变化，往往又是专业工长所容易遗忘的，所以本模式就显得盘点效率较高，收尾较为彻底了。 　　2、出于以下几个原因，模式一是可以推进土建收尾进度的： 　　（1）进入后期以精装为主的施工阶段，土建却仍占有大部兵力，依然以主角自居。 　　（2）尾活盘点较为彻底和便于进度考核。 　　（3）各楼层可以平行施工。 　　（4）每个楼层长所管楼层较少，是有充分的时间来促进每一层楼工作的开展的。 　　3、因为各楼层长相对独立的工作，所以又可减少管理人员相互推诿的现象，利于和谐。 　　4、每个楼层里的尾活往往专业较全，进而有利于各楼层长掌握各分项工程的施工特点。各工种需统筹安排，工序穿插严重，就会产生诸多矛盾，这些都有利于提高楼层长的统筹计划能力和协调能力。一个人如果能在如此复杂的情况下做好楼层长，那么他离栋号长也就不远了。尤其是技术线条的人，本身擅长于图纸和方案，兼管楼层获得现场和管理工人的经验以后，那必定会获得很大提升。 　　5、各楼层长所管的楼层较少，所管的天工有限。从这一方面来说，只要能提高管理人员的责任心和管理水平，是可以提高天工工效的。 　　模式一的缺点： 　　1、楼层长对之前业主下发设计变更或工程指令单不熟，对之前分包商的施工范围不了解，这样就很难分清质量整改和返工的责任了。进而又影响到施工的顺利开展和项目的经济利益。例如：甲方要求砸墙，楼层长就要判断，是当时这墙砌错了呢？还是甲方给的图纸错了？可不可以办理签证？如果是砌错了，那么又是谁砌的呢？ 　　2、天工工效过低，对天工存在两种管理方法： 　　方法一：每个楼层长固定指挥几名天工，这样管理者和被管理者能在极短时间内相互熟悉，指挥便当。但它限制了人员的流动，假如这一层有两个擅长于砌砖的天工，刚好这一层又不需要砌砖了。如果不对这两人进行调动，让其干不擅长的活，那工效肯定低。可如果调动呢？一是这两工人与新的楼层长磨合费时，而新楼层长极有可能只需要用两三天。二是原楼层长从心底里，愿不愿让这两人调动，特别是这种调动会减少操作工人，进而影响到他的工作业绩，或者是两楼层长关系不好时。这时团队精神就显得尤其重要。 　　方法二：所有天工由生产经理或其指定者管理，各个楼层长需要时再申请。这样一来，缺点有二：（1）等到所有天工和所有楼层长的磨合期结束，工程也快干完了。（2）临时分配，难免厚薄不均，不便考核。 　　所以不论采用哪种方法，工效都是很