第2节组织设计的任务、依据与原则..ppt

* * * 1.显然，组织越分化，协调越困难，复杂性越高。 2. 一个组织的规章条例越多、越细，我们就称这个组织越正规化。 3. * * * 如图所示，在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性（它的表现形式有厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率）会超过专业化的经济优势。 从总体上说，劳动分工思想仍在当今许多组织中具有生命力，且有比较好的效果。我们应该在其经济性和非经济方面取得平衡。 * * * * * * * 1.?? 小批量生产技术（分权） 小批技术(small-batch technology)被用于生产少量定制化的产品，并且以在小组中工作的人员技能为基础。由于小批产品或服务是定制化的而且是独特的，工人们需要对需要的每种情况做出反应；这样，把职权向员工分散化并允许他们做出弹性反应的结构对于小批技术最适合。（如劳斯莱斯、法拉利） 2.???????? 大规模生产技术（集权） 它基本上依靠使用自动化的机器，这些机器连续从事相同的操作。当每个人从事一项重复性工作任务时，大规模生产运行效果最高。它几乎不需要弹性，由于管理者严格控制生产过程，因此最合适的选择是一种正式的组织结构。大规模生产可用于生产大量的标准产品（如洗衣机、灯泡生产） 3.???????? 连续生产技术（分权） 这种技术几乎完全机械化。产品是由按序工作的机器生产的，由中央监控站的电脑控制。连续过程技术的例子包括大型钢铁制造厂、石油冶炼厂、核电厂以及大型酿酒作坊。工人在连续过程技术中的角色是监视突然发生的、造成危险甚至致命的问题。例如，一部机器或电脑出现障碍的可能性是这种技术所具有的不确定性的主要来源。如果出现了未曾想到的形势，员工必须能够迅速反应，适当地阻止灾难的发生(如化学合成物的爆炸)，在这种技术下对弹性反应的需要使得弹性组织结构成为首选。生产过程全部机械化，但需要监控是否有情况发生（如电厂、冶炼厂），需要弹性结构。 第二节 组织设计的任务、依据与原则 一、组织设计 二、组织设计的影响因素 三、组织设计的原则 一、组织设计 （一）组织结构 （二）组织的特征 （三）组织设计的任务与结果 （一）组织结构 组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架 。 “组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性安排。 组织结构是组织的骨架，包括纵、横两大系统。 纵向上是组织上下垂直机构或人员之间的联系，这是一种领导、隶属关系；横向是平行机构或人员之间的联系，是一种分工与协作关系。 总经理 副总经理 （主管营销） 销售部经理 广告部经理 研发部经理 副总经理 （主管生产） 制造部 经理 质检部 经理 采购 主管 制造 主管 运输 主管 分销部经理 （主管 仪器类） 分销部经理 （主管 仪器类） 广告 研究主管 客户 研究主管 （二）组织的特征 1. 复杂性（complexity） 它表示组织分化的程度。包括分工的细致程度、组织机构的纵向等级层次、组织的地理分布等等。 2. 正规化(formalization) 它是表现一个组织依靠规则与程序来引导员工行为的程度 3.? 集权化 它是指决策的权力是高度集中的（称“集权化”），还是授予下层人员进行的（称“分权化”） 组织设计模式 机械式组织模式 也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。 特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。 有机式组织 也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。 特点：低复杂性、低正规化、分权化 机械式组织 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策 合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策 有机式组织 （三）组织设计的任务与结果 任务： 职务设计：明确实现目标所必需的各种活动并加以分类 部门设计：将这些职务进行组合，以形成可以管理的部门或单位 层级设计：确定管理层级并规定相应的职责和权限 结果： 组织系统图 职务说明书 三、组织设计的原则 （一）劳动分工 （二）命令统一或统一指挥 （三）管理幅度（合适） （四）权责对等 （五）因事设职与因人设职相结合 （六）执行与监督分离 执行与监督分离 为什么 没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系统 世界有好人,但不能保证每个人都是好人 制度不严,好人也会被影响坏 无数事实证明,自己监督自己是不够的 组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下. 案例分析 党的领导 企业内的监督机构 自己给自己发奖金 党员会计不需要出纳 （一）劳动分工 1