第一章2012全校研绪论课件.ppt

（3）项目经理与职能部门经理沟通与协调 职能部门经理—— ■ 项目荣誉难以分享， ■ 缺乏合作的积极性， ■ 项目经理的说服协调能力显得非常关键。 项目经理—— ■ 与部门经理沟通， ■ 被选人员本人沟通， ■ 尽力展现项目的挑战性和重要性， ■ 努力使部门经理们理解本部门人员“借给”项目的意义以及对部门的有益之处。 * * * * * * * * * * * * * * A、B、C三类不同领域项目管理要素比较 组织结构 时间 风险管理 成本管理 项目内容——最终产品 现场计划 人力资源 项目计划 项目实施 项目质量 动态程度——变化的反应 成本／利益分析 2.按项目管理主体分类： 投资方的项目管理 业主的项目管理 总承包方的项目管理 代建制的代业主项目管理 项目管理服务方的项目管理 设计方、施工方、监理方项目管理 供应商的项目管理等 实例：哈尔滨红旗锅炉集团扩建项目 项目业主：哈尔滨红旗锅炉集团 项目总投资：2890万元，自有资金：1165万元； 从银行贷款：1726万元（利息2.5％）； 项目可行性研究：哈市技术改造工程咨询公司； 土建工程设计：哈尔滨建筑设计院； 土建工程：哈建筑3公司 监理：哈尔滨红旗锅炉集团 设备供应：招标采购 政府：低息优惠（2.5％）政策。 环境影响： （I）总承包方的项目管理还可以细分为： EPC（Engineering Procurement and Construction）——设计、采购、施工总承包方式； EP（Engineering Procurement）——设计加采购承包方式； PC（Procurement Construction）——采购加施工承包方式； DB（Design Build）—设计加建造承包方式； Turn Key ——交钥匙工程。 (2）项目管理服务方的项目管理分为： CM (Construction Management Approach）—项目管理合作，是指业主和受委托方共同开展项目管理工作。 PM (Project Management)—项目管理服务。 PMC (Project Management Contractor）—项目管理承包（项目管理总控）。 BT（Build-Transfer）—建造一移交； BOT（Build-Operate-Transfer)—建设一运营一转让； B00（Build-Own-Operate）—建设一拥有一经营； BOOT（Build-Own-Operate-Transfer)—建设一拥有一经营一转让； TOT（Transfer-Operate-Transfer）—转让一经营一转让； PPP（Public-Private-Partnerships )公共部门与私人企业合作； PFl（Private Finance Initiative）—私人主动融资；等等。 3.按管理岗位层次分类 在项目管理中有不同的管理岗位，不同管理岗位上的管理者有不同的管理内容和管理责任，也需要不同的管理能力。 项目经理的项目管理， 项目计划经理的项目管理 设计经理 施工经理 采购经理 质量经理 安全经理等 4.按项目管理的规模范围分类 一般项目（Project）：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 大型复杂项目（项目集）（ Program）：是指一组相互关联且被协调管理的项目。这些项目需要协调管理，以获得对单个项目分别管理所无法实现的综合目标（控制和利益）。 项目组合( portfolio )：是在组织层面，为了便于有效管理、实现战略目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。列入项目组合中的项目、项目集不一定彼此有依赖或直接关联关系。 第三节 项目管理基本组织形式 1、项目组织概念： 其一般概念是指各生产要素相结合的结构形式,即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。 就项目这种一次性任务的组织而言，客观上同样存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期，要使组织活动有效地进行，就需要建立合理的组织结构。 2、项目班子组建过程 例子：构建项目组织关联关系分析 项目目标与交付成果： 生产和销售一种处理器类型：Intel酷睿2双核T9900；标准内存容量4GB；　硬盘容量500GB；显示屏尺寸14.1英寸；重量2.4 KG；操作系统：正版Windows Vista Business 64位商用版　内置摄像头；售价30720元 万元。 项目的关键任务 项目关键任务 A. 描述产品的需求