第七章组织结构与组织设计..ppt

* * 本章内容 7.1 组织的基本概念 7.2 组织结构的类型 7.3 组织设计的步骤与原则 1、定义 组织的含义可以从不同角度去理解，古今中外的管理学家也对此作出了各种不同的解释。如：巴纳德(C.I. Barnard)将组织定义为：“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”。 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。 第一节 组织的基本概念 2、组织的基本特征 （1）共同目标：目标是组织存在的前提和基础 。 （2）分工与协作：一个组织为了达到目标，需要有许多部门，每个部门都专门从事一种或几种特定的工作，各个部门之间又要相互配合，这就是一种分工和合作 。 （3）权力与责任：分工之后，就要赋予各部门及每个人相应的权力，以便于实现目标。但在赋予权力的同时，必须明确各部门或各人的责任。 （4）与环境的联系： 投入：环境为组织提供资 源、机会和限制，这些将 决定组织是否成功 组织 产出：当组织能够提供环境 所需的产品或服务，并且为 环境接受时，才能继续生存 反馈：环境评价组织 的产出，并据此决定 将来给予组织的投入 第二节 组织结构的类型 机械式 组织机构 有机式 组织机构 直线职能制 直线制 …… 矩阵制 事业部制 …… ★ 任务被划分为独立的专业化部分； ★ 职责范围受到严格精确限定； ★ 有明确的职权等级和许多程序规则； ★ 有关工作的知识及对任务的监控集 中在组织的上层； ★ 强调上级对下级的纵向协调； ★ 成员围绕着共同的任务展开工作； ★ 职责范围在相互作用中不断修正； ★ 职权等级和程序规则少； ★ 有关工作的知识及对任务的监控分 散在组织之中； ★ 强调上下级双向沟通及横向、 斜向沟通； 直线职能制，又称U型结构 以权力集中于高层为特征的组织结构。其基本特征是：企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统由企业最高领导直接进行管理。 优点：有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去；有利于产供销各个环节之间的紧密协调。 缺点：高层领导者陷于日常经营活动，疏考虑企业长远的发展战略；由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。 直线职能制，又称U型结构 总经理 计划 财务 生产 市场 质检 工艺 设计 人事 车间 车间 销售分公司 工艺 工艺 工艺 工艺 一处 二处 班组 班组 班组 班组 班组 班组 店铺 店铺 店铺 事 业 部 制 是一种分权结构。 优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。 缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，容易忽视增体利益等。 事 业 部 制 总经理 研究 计划 人事 财务 电池 事业部 录音机 事业部 电视机 事业部 收音机 事业部 车间 车间 车间 职能部门 职能部门 矩 阵 制 按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。 优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。 缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。 矩 阵 制 A 项目负责人 B 项目负责人 研发功能 工程功能 财务功能 制造功能 C 项目负责人 拥有2位上司的个别员工 由拥有2位上司的员工所组成的产品团队 一般来讲： 机械式、有机式组织结构的适用性 ★ 在环境相对稳定的环境下、在任务明确技术统一的常规活动中，机械模型较为适用； ★ 在环境变化较大、任务和技术复杂多变，需要较多的创造和革新活动中，有机模型较为适用。 第三节 组织设计的步骤与原则 1、组织设计的步骤 工作划分 建立部门 决定管理跨度 确定职权关系 通过组织运行不断修改和完善组织结构 2、 组织设计的原则 （1）组织设计的传统原则 —— 对工作具有重复性、稳定性的组织适用 ? 层级原则 ? 管理跨度原则 ? 统一指挥原则 ? 责权一致原则