第十一章 策略性的思考PPT.ppt

第十一章 策略性的思考 本章大綱 第一節 緒言 第二節 納許均衡 第三節 隨機策略 第四節 競爭與協調 第五節 策略順序 第六節 策略行動 第七節 有條件下的策略性行動 第八節 重複進行的賽局 第九節 結論 可口可樂和百事可樂 1999年11月16日：可口可樂漲價7% 1999年11月22日：百事可樂漲價6.9% 「可口可樂和百事可樂的競爭將從價格戰轉移到市場戰」~Andrew Conway, Morgan Stanley 在之前的4年裡，可口可樂和百事可樂一直進行價格戰 他們如何結束價格戰？ 可口可樂瓶裝公司(bottlers)的合併 從1978年到1998年，由370家 減少到100家 百事可樂獨立特許經營∕瓶裝公司 策略性的思考 擁有市場力量的商家可以影響購買∕銷售形勢 需要考慮賣方∕買方∕競爭者∕合作者之間的相互作用 結構性的策略思考 我們將探討以下應用 競爭性的商業策略 訂價 公司財務：收購、競標、反收購 策略性 一個人採取的行動計畫會考慮到可能引起的對手反應行動 非策略性決策型態 各方不考慮對方的反應，例如 小投資者購買100股微軟的股票：不考慮對其他買賣方的影響 家庭購買日用品：超市不會為了吸引一個家庭來購買而改變訂價或貨品的擇放 任何一方可以採取非策略性行動 但可以通過策略性的思考和策略性的行動取得更好的結果 賽局理論 一組用來指引人們如何做出策略思考的觀念與原則 兩種賽局模型 策略性型態(strategic form) 一同行動 例如許多股票在收購中一同競標 延伸性型態(extensive form) 順序行動 例如富士比拍賣、tic-tac-toe賭馬、象棋 競爭的兩難 囚犯的兩難 納許均衡 對於雙方，在任何情況下，「漲價」的結果比「折扣」差 可口可樂和百事可樂持續了4年的價格戰，直到1999年11月才結束這種情況 劣勢策略 不論對手的反應如何，當一個策略在任何情況下的報酬都劣於另一個策略時，後者就稱為劣勢策略 不要用劣勢策略 排除劣勢策略 例如，競爭的兩難 納許均衡 一組策略性選擇的組合，在納許均衡下，即使雙方都知道其對手的最佳選擇為何，雙方都仍然會選擇自己的納許均衡策略 沒有哪一方會違背納許均衡 主要是穩定的局勢 在這方面與競爭市場的「均衡」概念相似 提供一種戰略指導 解決無限循環的問題：我的最佳策略在於對手的行動，而對手的最佳策略在於我的行動 如何求得均衡解 策略性型態的賽局 以表列方式說明對方可選擇策略情形，同時把一方的各種選擇放在行中，將另一方的各種選擇放在列中；而把各種不同的可能結果放在相對應的表列中。 找出納許均衡的方法 除掉劣勢策略，然後檢驗剩餘的方格 使用箭頭法 表11-1 贏得合約的賽局 表11-1 贏得合約的賽局（續） 對於飛盤電台， 「輕音樂」是在任何情況下，比「維持現狀」差；所以只考慮「維持現狀」的情況 假設飛碟電台選擇「維持現狀」，台北電台應該選擇「熱門音樂」 重複選擇「箭頭法」 案例11-2 OPEC 1998年6月，沙烏地阿拉伯石油部長納依米(Ali Ibrahim Naimi)說：「我不認為大家都會百分之百遵守……一旦價格上漲，就會有欺騙。」 1999年3月，阿爾及利亞(Algeria)石油部長Youcef Yousfi說：「石油輸出國家組織仍然能夠一致行動，保持市場的穩定。」 案例11-2 OPEC（續） 假設石油輸出國家組織成員必須從「服從配額」和「超額生產」中擇一為之　 「服從配額」不如「超額生產」 卡特爾不穩定的本質 每個成員都會多生產，直到超額產量使市場價格下降 1998年的削減生產無效 亞洲經濟危機：對石油的需求下降 購買者有大量存貨 價格下降到歷史最低 案例11-2 OPEC（續1） 1999年石油輸出國組織的變化 1998年的油價下降使得石油公司削減了1999年石油開發和生產計畫，削減幅度達250億美元 沙烏地阿拉伯開始在Shayba的生產，其生產能力為50萬桶∕天：是自Alaska’s Prudhoe Bay以來，世界生產能力最大的，使得總生產能力為天1,000萬桶 沙烏地阿拉伯是世界石油生產成本最低、也是最守紀律的 解決競爭困境 重複—使用懲罰策略 沙烏地阿拉伯是成本最低的生產者 承諾漲價∕折扣 百事可樂將特許商和罐裝商分離 百事可樂組織結構發生了巨大變化 價格匹配(price-matching) 價格匹配看起來很有競爭性 但是「實際上」，使得競爭者喪失降價的動力 不會從競爭對手那裡將顧客吸引過來 非均衡解下的策略 如果對手不採用納許均衡策略，我們應該怎麼辦？ 納許均衡策略可能不是最好的策略 仍然不應該採用劣勢策略 表11-5 修正後的聽眾爭奪戰 隨機策略 依廠商設定選擇每一策略的機率，隨機地選擇某一策略 隨機策略一定要真正隨機才