第四章权力的配置..ppt

权力的配置 而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。 所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点。我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是分权和集权各有哪些优缺点，企业在实际的操作中，应该从内部的哪些因素去判断企业在分权和集权中应该采取的措施。 企业过分集权的弊端： 1、降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。 2、降低组织的适应能力。作为社会细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方的联系。过度集权的组织，可能使各个部门失去自适应和自调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。 3、降低员工的工作热情。权力的高度集中，组织中的大部分决策均由最高主管或高层管理人员制定，长此以往，会使得基层管理人员和员工的积极性、主动性、创造性会被逐渐磨灭，工作热情消失，劳动效率下降，从而使组织的发展失去基础。 企业过分分权的弊端： 1、政策的统一性。组织作为一个统一的社会单位、要求内部的各方面政策是统一的，分权则可能对组织的统一性起到某种破坏作用。 2、工作的质量稳定性。分权的适当，要求接受权力的管理人员或者员工拥有比较高的素质和相关管理能力，如果组织过度分权则有可能导致权力没有得到正确和有效的运用。 ㈡影响集权与分权的主要因素 1、组织的规模。组织的规模越大，管理的层次越多。多层次管理人员为了协调和指挥下属的活动，必然要求相应的权力。因此，权力往往随着组织规模的扩大和管理层次的增加而与职责一起逐层分解。 2、职责或决策的重要性。所涉及到的工作或决策越重要，与此相关的权力就越可能集中在上层。如巨额的采购项目、基本建设投资，以及需要全体人员贯彻执行的统一政策的`制订等，一般以集权为好。 3、组织文化。职权分散的程度，常与该组织的创建过程有关。一般而言，从内部发展起来的或独资创办的企业，如个体私营企业，往往表现出集权化倾向；合资或联合创办的组织则往往显示出职权分散化的倾向。 4、下级管理人员的素质。分权需要一大批素质良好的中下层管理人员来受权，如果组织中缺少合格的管理人员，高层管理者就可能倾向于集权，依靠少数人来管理组织。 5、控制技术的发展程度。分权不等于自治。分权的目的是为了有助于组织目标的实现，如果分权危及到组织的生存和目标的实现，那么，分权将被禁止。为了避免组织的瓦解，必须在分权的同时加强控制。 6、环境的影响。外部因素对集权与分权也有影响。其中，最为重要的是政府对各类组织的控制程度。政府的众多规定使得许多事情必须要由高层管理人员直接处理，从而会使分权受到一定的限制。 家电营销：集权还是分权？ 原创维中国区域销售总部总经理陆强华出走后，陆强华先前在创维惯以实施的中央集权式营销模式在其继任者杨东文手中得以改变，创维各地的办事处或分公司不再束手听命，而是有了一定的定价权。 ◆创维模式和TCL模式? 离开创维，陆华强向外界透露：他和黄宏生的合作在1999年上半年以前十分顺利，两人最早的分歧是营销模式上究竟用创维模式还是TCL王牌模式。 陆强华1996年进入创维之后，目标便是紧追TCL不放。1999年，TCL彩电销量突然大幅上升，几乎翻了个倍。究其原因，原来TCL改变了营销策略，实行分公司制，加大资金投入和库存，使全国库存点达到200个以上，库存保持在近80万台，同时其销售网络大幅扩张，各分公司对市场运作有很大的自主权。而陆强华在创维推行的运作模式是高度集权制，总部在库存、资金管理方面实行严格控制，分公司的自主空间较小。看到了TCL的高速增长，创维原董事长黄宏生（新首席执行官王殿甫，2004年12月上任）希望陆强华能有所启发，向TCL靠拢。 但陆强华拒绝照搬TCL的模式，他认为TCL模式存在较大风险：一是网络扩张太大，编制失控，使销售费用大幅提升；二是大量库存极易导致经营失控，产生亏损；三是分公司经营自主权过大，潜伏着坏账的危机。陆强调，“事实证明，我的分析是对的，如果创维在去年照搬TCL模式，我不能想象今天的创维会是什么模样。” ◆创维的选择? 对于创维与TCL两种模式的评判，陆强华坚持说“没有绝对正确与否”，“没有一种模式是没有缺点的，王牌是分公司经营模式，创维是分部和办事处模式；TCL是分级分权管理，创维是相对集权的管理，在一两年内说明优劣是不科学的。王牌的层层分权、层层节流已经被意识到，因此，他们今年把分公司的权力一部分下放，一部分回收，力图是矩阵变为扁平。” 陆强华的继任者杨东文对此提出异议。“营销是制造业的火车头，我们始终不要忘了自己是制造商，社会的发展变化太快