管理者招聘技巧提升2.0..ppt

1 管理者招聘技巧提升 2009年3月，北京 开放式讨论 您在招聘中遇到过哪些让您头疼的事情？ 内容提要 招聘面试的重要性 面试流程 第一步：前期准备 第二步：开场白 第三步：漏斗式搜集信息 第四步：提供信息 第五步：结束 第六部：评价，做好面试评估 第七部：后续跟踪 分享经验 应聘者对面试的期望 没有打扰 面试环境舒适 没有压力，能够充分发挥 必威体育官网网址，有安全感 被公平对待 完全了解公司、工作内容及性质 良好的面试者形象 好的面试者 了解空缺职位所需的专业知识、技能、经验等 能从众多应聘者中选出最合适的人选 职业化 能控制面试的进度 客观 代表公司形象 内容提要 招聘面试的重要性 面试流程 第一步：前期准备 第二步：开场白 第三步：漏斗式斗搜集信息 第四步：提供信息 第五步：结束 第六步：评价、做好面试评估 第七步：后续跟踪 经验分享 面试流程 内容提要 招聘面试的重要性 面试流程 第一步：前期准备 第二步：开场白 第三步：漏斗式搜集信息 第四步：提供信息 第五步：结束 第六步：评价，做好面试评估 第七步：后续跟踪 经验分享 第一步：前期准备 前期准备工作具体要做些什么？ 1.岗位分析与岗位说明书 2.明确要考察的素质点 3.设计面试问题 4.研究应聘者简历 5.确定面试地点和时间 第一步 前期准备 前期准备工作具体要做些什么？ 岗位分析与岗位说明书 明确要考察的素质点 设计面试问题 研究应聘者简历 确定面试地点和时间 Hay的素质冰山模型 知识：个人在一个领域内所掌握的信息综合 技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法 社会角色：个人呈现给社会的形象 自我形象：个人对自己的形象定位 个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质 动机：对行为不端产生驱动作用的需要和想法 企业招聘中遇到的困难 在大量的简历中筛选了半天，请来面试的人员却没有一个是最终合格的； 面试结束后，几个面试官对前来面试的人员难以达成统一的评价，不能很快确定最后人选； 在面试时表现不错的员工，真正进入公司后，却很难适应公司的文化，达不到原定的期望值； 依据传统考核标准选拔上来的干部，在新的岗位上却表现欠佳； ……. 实证数据：招聘选拔方法的效度比较分析 实证数据：招聘选拔方法的效度比较分析 以素质为基础的销售人员招聘 第一步 前期准备 前期准备工作具体要做些什么？ 岗位分析与岗位说明书 明确要考察的素质点 设计面试问题 研究应聘者简历 确定面试地点和时间 人员素质考察方法——行为事件访谈法(BEI) BEI是对被访谈者的叙述进行反复的提问，让其回顾时间发生的细节，从而采集到有效数据用于下一步的分析的面试方法 原理：通过分析应聘者过往的行为事件来推测其能力以及未来的行为表现 目的： 提高面试的准确性 发掘有效数据 行为事件访谈法的特点 聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为 挖掘人们在实际工作中到底是怎么做的 通过深入回顾关键事件揭示成功的核心因素 不仅了解知识技能，而且了解动机和特质 传统访谈法V.S.行为事件访谈法 没有明确规定的原则来进行 不同的访谈者之间缺少一致性，访谈往往因人而异 不能达到足够多的有效数据用于分析 可能会带有偏见 在准确地界定拟招聘岗位所需的素质之后，要根据素质要求设计相关问题 责任心 “当你的工作因为种种原因进展不下去时，你是怎么处理的？”，能否举一个具体的事例” 团队合作 “请举一个你配合他人将工作完成的例子。” 创新精神 ”你曾经尝试用过新的方法来完成你的工作或学习吗？能详细描述一下吗？” 积极进取 “请分享一个你参加挑战性的工作或参与挑战性的活动。” 团队领导 “你是否领导过一个团队呢？能讲述一个你领导团队工作的故事么？” 学习精神 “你可以举个关于你自己如何不断学习，不断提高自己的例子吗？” 第一步：前期准备 前期准备工作具体要做些什么？ 岗位分析与岗位说明书 明确要考察的素质点 设计面试问题 研究应聘者简历 确定面试地点和时间 研究应聘者简历 “知己知彼，百战不殆” 应聘者技巧性地包装 找出疑点，标注出来 夸大的地方 含糊不清楚 时间间断 矛盾 职位变化 频繁跳槽 角色 短期内做了太多的工作 第一步 ： 前期准备 前期准备工作具体要做些什么？ 岗位分析与岗位说明书 名曲要考察的素质点 设计面试问题 研究应聘者简历 确定面试地点和时间 确定面试地点和时间 没有打扰（电话、敲门） 安全 工作场所，不生活化 内容提要 招聘面试的重要性 面试流程 第一步：前期准备 第二步：开场白 第三步