百年基业优势领导力.doc

新形势下企业人才培养的关注焦点： 更加注重培训与发挥优势的结合 更加注重培训与业务成果的结合 更加注重培训与提振士气的结合 什么是优势： 持续的、近乎完美的工作表现； 落实组织战略所需要的； 一般管理者还不充分具备，而优秀管理者具备的、愿意做和能够带来高绩效的个人特征。 管理人才培养的最佳路径：优势领导力 优势领导力 要素一：用对才干 “用人之长，容人之短，不求完人，但求能人” 要素二:加速培养 天才是1%的灵感加99%的努力，现在科学家宣布这99%的努力就是10000个小时。 要素三：“提振士气” 马云谈过企业“过冬”三件事： 培养人才 提升管理 企业文化士气建设 理解优势领导力 选择叫优势领导力的三个理由 强调因才适用 打破只说不练 突出领导成果 优势领导力ALPS四步法 三重产出的人才培养模式 发挥优势 实现成果 提振士气 ALPS第一步（Standards）：明确标准与目标 结合战略要紧密 项目目标要精准 切忌平均抓重点 ALPS第二步（Assessment）：了解优势与差距 测评结果要解读 干群之间要沟通 信息上级要掌握 ALPS第三步（Learning）：了解优势与差距 内容能力要一致 学习手段要多样 理性感性要结合 ALPS第三四步（L+P）：实践跟进与验收 才干线 一对一反馈辅导（圣元、河南移动等） 技能线 AP——个人行动计划案例验收（广东移动、常德卷烟等） BW——业务课题项目研讨（南方电网、天津电建等） AL——行动学习（石药、郑州移动、安阳移动、遵义供电局、圣元国际等） 士气线： TAP——团队IMPACT行动计划（万通、河南移动等） 人才培养与发展方法与工具 人才培养与发展方法与工具 我们对管理人才培养的建议 利用测评手段，加大人才培养的针对性 采取行动学习，加大人才培养的实用性 引入士气提升，加大人才培养的成果性 引入网址 /p-462113726977.html 领导力发展六大模式 百年基业提出的领导力培养六大模式具有三大特点： 1、以战略为导向：贴近企业发展战略与组织文化，针对业务特点与具体要求设计培养计划与课程内容，将企业的重点、热点问题融入到培训过程中，提升领导能力的同时推动管理实践问题的解决。 2、以落地为中心：围绕实践应用、行为转化和成果落地的目标，运用混合式的培养与学习方式，采取切实有效的跟进辅导、反馈评估等手段，促使培训效果的落地。 3、以混合式学习为基础：根据企业特点融合在线学习、课堂讲授、跟进辅导、测评、通关考核、效果评估等多样的学习与训练方式，确保培训的有效性和实用性。? 领导力培养与发展的六大模式，为不同企业在新环境下快速实现人才培养与战略、业务链接提供了突破性思路与方法。 在近1 年的时间里做了大量的行为事件访谈（BEI）、解码和标杆数据库分析工作，拿出来的素质模型非常漂亮。 构建领导力素质模型的误区 建立领导力素质模型是建设组织与领导人才发展体系（干部管理体系）的第一步，也是非常基础的一步。曾几何时，许多中国企业把建立素质模型当作一种赶时髦或是一项人力资源的政绩工程，过分追求完美，从而不约而同地走入了同一个误区：研究组织内优秀个体的特征，结合岗位要求，建立领导力素质模型，结果构建出来的领导力素质模型出现“公厕化”和“职责化”（也称JD 化）现象。 ? 所谓“公厕化”是指，构建出来的领导力素质模型没有特色，适用于不同行业、甚至不同发展阶段的企业。“JD 化”就是把领导力模型变成了岗位描述。我们对比几家知名企业的领导力素质模型，发现他们都采用了严格的素质模型构建技术，但其中70%~80% 的素质是一样的，只有1~2 个素质是个性化的，是与组织战略和要塑造的领导力品牌一致的。 ? 以上两种现象出现的原因主要有两点：第一，构建素质模型时，过于专注和研究个体特征，而对组织战略和文化要求关注不够；第二，对素质的概念理解不够深入，素质之间的逻辑关系混乱，甚至变成了各位高层管理者意见的大拼盘。 快速建模法的提出 针对以上误区，我们试想，能不能把主要精力放在挖掘反映差异化的素质上（例如，GE 强调的“创新”，丰田强调的“持续改进”， IBM 强调的“客户导向和创新”等），而快速构建领导力模型呢？为此，我们提出了基于公司业务战略和领导力品牌的快速构建领导力模型的“快速建模法”，它与传统构建领导力素质模型的区别如下表1-1 所示： ? ? 快速建模法另外一个特点是：关注素质模型的推广和应用，而非设计。 ? 在为国内外许多知名企业提供素质模型构建服务的同时，我们发现领导力素质模型构建成功的企业和一般企业相比，主要区别在于高管层非常注重领导力素质模型的落地和执行，他们关注的问