6 计划-策.ppt

三、团体决策 禁止批评和评论，也不要自谦。 目标集中，追求设想数量，越多越好。 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。（关键所在） 与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。 主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维。 提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。 不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重。 头脑风暴法的会议原则 综合或补充 头脑风暴法的流程 对所有提出的设想编制名称一览表 用通用术语说明每一设想的要点 找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想 提出对设想进行评价的准则 分组编制设想一览表 三、团体决策 （2）名义群体法(Nominal Group Technique,NGT) 又称NGT法、名义团体技术、名目团体技术、名义群体技术、名义小组法 在决策过程中禁止讨论 三、团体决策 成员集合成一个群体，但在进行讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法； 每个成员将自己的想法提交给群体（挂图或黑板）。所有的想法都记录下来之前不进行讨论； 群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价； 每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。 名义群体法的步骤 三、团体决策 使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考 ，传统会议方式往往做不到这一点。 名义群体法的优点 三、团体决策 （3）电子会议（electronic meeting） 一种名义群体法与复杂的计算机技术结合的群体决策方法。 群体成员集中起来，每人面前有一个与中心计算机相连接的终端。群体成员将自已有关解决问题的方案输入计算机终端，然后再将它投影在大型屏幕上。 三、团体决策 匿名 参与者采取匿名的方式将自己的方案提出。 真实可靠 人们能够诚实的表达想法。 快速 避免闲聊，多数参与者可以同时进行“会话”而且不必担心打断别人的讲话。 电子会议的优点 三、团体决策 一是对那些善于口头表达，而运用计算机的技能却相对较差的专家来说，电子会议会影响他们的决策思维。 是在运用这种预测方法时，由于是匿名，因而无法对提出好的政策建议的人进行奖励； 人们只是通过计算机来进行决策咨询的，从而是人—机对话，其沟通程度不如人—人对话那么丰富。 电子会议的缺点 三种决策方法的比较 效果标准/决策方法 头脑风暴法 名义群体法 电子会议法 观点的数量 中等 高 高 观点的质量 中等 高 高 社会压力 低 中等 低 财务成本 低 低 高 决策速度 中等 中等 高 潜在的人际冲突 低 中等 低 成就感 高 高 高 对决策成果的承诺 不适用 中等 中等 群体凝聚力 高 中 低 四、决策过程中常见的错误 1.便利直觉 决策者存在使用容易得到的信息来做出决策的倾向。 飞机的风险？开车的风险？ 媒介的作用使旅客过高的估计飞行的风险，过低地估计了开车的风险。 如：绩效评估时，习惯于将最近的而非六个月前的行为赋予更高的权重。 四、决策过程中常见的错误 2.表象直觉 成为NBA球员的机会大还是成为一位医学博士的机会大？ 表象直觉使人们将某些事物发生的可能性与我们所熟悉的相对照。 最近从某学校招聘的员工表现不佳，经理不再从该学校招收毕业生。 四、决策过程中常见的错误 3.认同强化 尽管已经存在负面的信息，但是决策者仍然会增加对原有决策的投入，从而强化原有的认同。 赌博策略 五、决策风格 分析型 在作出决策之前希望拥有完全的信息，会考虑多个备选方案。 概念型 往往瞄准长期目标，视野开阔，关注多个备选方案； 并试图寻找创造性的解决方案。 直接型 做事高效而富有逻辑，能集中于短期目标，迅速做出决策 行动型 凭直觉做出判断，对不确定性容忍程度低。 理性 感性 思维方式 低 高 对模糊的容忍度 六、计划的编制与执行 收集资料，为计划的编制提供依据 目标或任务分解 目标结构分析 综合平衡 编制并下达执行计划 六、计划的编制与执行 收集资料，为计划的编制提供依据 计划安排的任务需要组织内部不同环节的组织成员利用一定的资源去完成。 六、计划的编制与执行 2. 目标或任务分解 将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节。 将长期目标分解为各个阶段的分目标。 六、计划的编制与执行 3. 目标结构分析 研究低层次的目标对较高层次目标的保证是否能够实现。 在各个时期的目标是否能实现； 各个部门的具体目标能否实现。 若不能实现，则应该调整较高层次目标要求；有时甚至会导致决策的重新修订。 六、计划的编制与执行 4. 综合平衡 （1）分析由目标结构决定的组织各个部分在各时期的任务是否相互衔接和协调。 时间平衡，各时段的任务是否相互衔接； 空间平衡，各个部分的任务是否保持相应的比例关系。 六、计划的编制与执行 4. 综合平