中国电信文调查计划书.doc

未完工： 管理团队、后备队伍、资本资源、品牌资源、政府资源 团队问题：应该采取什么观念？ 要有整体观念；位置可以变动，人才价值本位而不是官本位，消除信息孤岛，建立信息共享平台；企业内生经验和知识；要协同；下级对上级要透明；管理就是服务的理念；内部凝聚力沟通；沟通渠道，沟通制度化，无边界协同，对接无边界，责任承担；企业资源是公共的，对话机制（与客户）；使消费者理解，员工正确表达，社会；真相管理，一张纸制度，简洁；中国电信的事业是否是集体的事业，是否团队合作，集体作战的作风；终生学习、培训（人力资源） 领导团队问题： 理念： 您认为中国电信需要一个统一的文化吗？统一文化条件下需不需要保持各二级法人公司的文化特性？如果需要，如何保持？统一文化与个性文化的可能的冲突点在什么地方？如何协调两者之间的矛盾？ 中国电信长期所积淀的优秀文化要素是什么？哪些文化要素是符合未来战略和企业竞争力要求的？哪些要素是阻滞企业竞争力形成和增长的？ 中国电信在战略转型期间面临的最大文化冲突是什么？高层领导者的思想观念、管理风格所面临的最大挑战是什么？转型时期的员工会出现哪些不适应？员工的哪些思想观念和行为最需要调整？ 您认为中国电信的高层在转型时期应在哪些基本点上应首先达成共识？现在在哪些关键点上还没有达成共识？ 作为高层或分公司经理，您对企业目前的状态最感到困惑的是什么问题？ 您认为中国电信要不要上市？如果要，您如何评估中国电信部分优质资产海外上市这一举措的利弊？如果不要，您的理由是什么？ 您是否认为中国电信的股权结构要进一步优化，比如说引入民营资本，甚至加入经营者持股成分等？ 您认为目前中国电信是否最有效地调动了各级经营者的积极性？如果不是，问题出在什么地方？如何解决？ 您认为作为您这样层次的经营者应该在什么样的水平上才是有吸引力和竞争力？在您的薪酬中是否要加入长期报酬？您认为占多大比例合适？ 在垄断性大型国有企业中，您认为要不要将您的收入与您的业绩挂钩？如果要，如何挂钩，关键考核点是什么？ 您认为应该目前在处理集团总部（一级法人）与各全资子公司（二级法人）的关系的时候有哪些问题和矛盾？应该如何解决？ 您对目前集团总部的功能定位有什么评价？集团总部应如何履行自己的权责？ 您认为您所在单位经营班子内部、部门之间以及本单位与下属单位之间的权责分配是否合理？ 您认为中国电信的组织构架有哪些方面还不适应新的战略与竞争形式要求？ 您认为集团总部对各分、子公司，省公司对下属职能部门与战略业务单元的管控模式与要点是什么？ 您认为中国电信的组织结构是以前后台分离模式还是以客户分类为基础的产品事业部模式更能适应新的市场竞争与战略要求？ 您如何评价中国电信目前所面临的市场与业务竞争格局与态势及其对现金流与利润的影响？如何优化业务结构？ 您如何评价中国电信在产品或服务上的竞争力？您如何看待竞争对手？是否深入研究过竞争对手的策略？ 您如何看待竞合关系？中国电信应建立什么样的竞合理念？如何建立竞合关系？如何与合作伙伴进行策略联盟与合作？目前采用的主要方式是什么？ 中国电信应确定什么样的服务理念与服务模式，特别是大客户营销模式？中国电信在商业模式和产品服务上应该如何创新？ 如何看待中国电信的事业结构？如何确立中国电信的主实业关系与政策框架？ 您认为中国电信以运维生产为中心的模式如何向以客户为中心的模式转变？转变之中所面临的最大障碍是什么？ 您认为应如何改变生产模式及流程以降低成本，更好地满足客户的需求？ 您认为如何平衡技术网络平台的升级与市场业务拓展的关系？如何处理运维、研发、市场三者之间的关系？ 您认为中国电信应如何在商业模式和营销方式上改进，以提高竞争优势？ 您如何评价中国电信现有各级领导的经营管理能力？比较现代企业家和职业经理人的标准还有什么差距？ 您如何评价各级管理团队的经营管理能力？您认为应该如何发挥这种能力？ 您如何评价各级单位的干部任用选拔机制？ 您认为中国电信目前面临的最大的人力资源问题是什么？您认为应该如何通过人力资源管理体系的改善以提高人力资源效率？ 怎样处理“年功序列制”与新引进人才及竞争性岗位要求的矛盾？ 您认为目前中国电信的资本资源是否足以支撑其战略发展？中国电信如何运用资本杠杆通过并购重组实现外部性增长？如何提高资本的使用效率？ 您如何评价中国电信的品牌价值？如何充分利用品牌优势来参与竞争？ 您如何评价中国电信的政府资源？如何发展与政府关系，有效利用政府资源？ 中国电信文化调查提纲 ―――初步设计思路和初步提纲 文化调查的理论基础 和君对文化的理解 企业文化是指为了提高其竞争力的观念和行为准则。 文化有落后文化和先进文化之分；文化建设的目的是消除阻碍企业竞争力的消极文化，发现和提倡先进文化。 文化结构的理论基础 和君