发展战略及度规划.ppt

三、公司的价格和成本是否具有竞争性？ 评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是公司形势分析中一个必要和有着至着重要意义的部分。 成本差异可能的来源 1、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格不一样。 2、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。 3、由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样，人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本也会不一样。 4、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样。 5、入厂运输成本和出厂装运成本不一样。 6、前向渠道分销成本不一样。 7、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。 考察 1、用来将公司的价格和成本与竞争对手的价格和成本进行标杆学习； 2、用来确定公司某些活动和功能的展开是否在成本上具有有效性； 3、用来揭示公司的成本是否同竞争对手的成本保持一致； 4、用来确定哪些内部活动和业务过程需要进行检测和改善。 价值链分析告诉我们，有力地管理公司的价值链对建立公司有价值的胜任能力和竞争能力并将这些能力充分利用起来形成公司持久的竞争优势起着至关重要的作用。 结论 一种战略分析与规划的指导模型 四、公司竞争地位如何？ 1、如果现行的战略继续执行下去的话（允许作一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？ 2、在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键的竞争对手排名如何？ 3、公司目前是拥有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？ 4、在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？ 考察 最关键的评价涉及：如果继续执行现行战略的话，公司的地位很可能会改善还是会降低，公司如何在行业的关键成功因素和其他竞争成功的主要决定变量上赶上竞争对手，公司是拥有竞争优势还是拥有竞争劣势 结论 一种战略分析与规划的指导模型 五、公司面临的战略问题是什么？ 确定和透彻地理解一个企业所面临的战略问题是有效的战略制定工作的一个前提条件。　　为了准确地确定公司战略行动日程上要解决的问题，应该认真考虑以下的问题：● 现行的战略能否很好地防御五种竞争力量--特别是那些会激化竞争的力量？● 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应？● 公司现行的战略是否与行业的未来成功因素很好地匹配起来了？● 公司现行的战略是否很充分地利用了公司的资源强势？● 要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取什么措施？● 公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何？什么样的措施可以降低这种脆弱性？● 公司是否拥有竞争优势？或者，公司是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势？● 公司现行战略的强点和弱点分别是什么？● 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位？ 考察 利用公司形势分析和行业及竞争分析的结果制定一个战略日程表。这里的重点是做出有关公司战略的强势和弱势的结论，确定必须解决的战略问题。 结论 一种战略分析与规划的指导模型 XX公司2001-2003年战略规划工作会议主题报告（案例） 2001-2003年战略规划工作会议 XXXXXX集团公司 2000年9月26日 战略规划的意义和上次战略规划效果评估 1998年《XX股份战略规划》和《XXX战略规划》是一个里程碑 1998年《XX股份战略规划》和《XXX战略规划》传播了战略思想 “战略规划”已经坚定地成为集团“战略管理体系”、“核心竞争力”和“企业文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和战略意义的组成部分 客观地看，1998年四家SBU的战略规划所起到的实际效果是非凡的看得见的，具体表现在： （1）各SBU的发展战略、目标、业务组合越来越清晰 （2）在战略的指引下，几年来的投资没有发生大的偏离或失误 （3）在全系统内统一了“战略管理”的语言和“战略投资”的模式 （4）部分改变了思考问题的方式、决策的科学性和程序 但也存在问题： （1）1998年战略规划太激进，脱离现实性，可操作性较差 （2） 核心竞争力没有量化，财务模拟粗糙 本次战略规划的流程如下： 2001年SBU战略规划的编制 1. 6月开始，9月30日结束 2. 各专业战略管理部总经理组织编制，与SBU高度配合 3. 不求厚度，但求实用，进一步体现“细、实、算”的作风 4. 基础和方法：1998年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的表达方法、要求有创新和突破 5. 结果体现： （1）形式上：每个SBU编制一本精装的《SBU战略规划——2000~2003》；进一