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房 地 产 商 业 计 划 书 2010年 11 月 开店的经营思路： 1、公司经营市场定位和品牌推广： 1）公司经营定位的确认：正常情况下，如果借用一些全国知名中介的品牌效应，可以较快地完成公司在市场上的品牌打造过程，很快为消费者接受。但恒明在无锡并不具有知名度。所以不可能简单地“品牌推广-品牌效应形成”过程，必需经过“品牌重塑-品牌推广-品牌效应形成”。 业内失败案例： A“顺驰”：为了集团的“资本运作”服务，店面只注重前端服务，以“将单签好，钱收进”为主要目的，后端服务严重缺失，拖欠客户钱款，导致客户因前后端服务的反差产生强烈失落和反感。 ； B“恒达房产”：由吴江恒达房产投资，从顺驰挖了一批人员后开始经营，发展速度过快，经营理念偏离正常方向，在市场遭遇政策调控时，投资方和业务团队均不能坚持正常经营，在调控中“倒下”。 Ｃ“原无锡二十一世纪”：选择了非本地的管理人员（由北京21世纪外聘），缺少对无锡本地市场的了解和掌握，一味只注重加盟数量和速度，而无法进行有效管理指导，后期又因意图开设直营店，导致加盟商的集体抗议，中后期基本陷入瘫痪，对品牌价值产生了较严重透支，故需在无锡进行品牌重塑工作。 分析： a)：背离行业本质的经营目的，风险巨大，企业存活更多依赖于国家相关政策，无法应对政策的各种变化和调整； b)：仅注重短期经济效益，不关心服务质量的持续和提升，无法保障企业的长期发展； c)：如对运营团队无法进行全面管理情况下，品牌维护无法实现，最终导致企业经营失败； d)：无特色产品，无差别经营，企业竞争力较弱。 业内成功案例： A“中原地产”：合适的时机切入中国市场，以一手代理先行，对市场有一定了解并掌握一定资讯后，二手适时界入，坚持发展方针和方法，在上海、深圳、广州、北京等主要市场经营十余年，在中高端市场占有当地较高份额，目前是上海和深圳两大市场的行业绝对领导者，在市场行情上行期的丰硕经营成果保障了企业安然渡过政策调控引发的市场经营收入危机。（2009年九月，上海中原月营业收入约8000万，深圳中原月营业收入约1.5亿。） B“我爱我家”：经历过创建前期几年的磨合后，亲民形象的品牌渐入人心，经过引进融合竞争对手成熟的实操经验后，在中低端商品房买卖市场逐渐占据一定的份额，特别在租赁业务方面在行业中独竖一帜，并依靠租赁业务的特长渡过了数次政策调控带来的经营危机。 分析： a)：有经营思路的中介公司，从切入市场到做强品牌，其经营定位逐步细分到各产品线； b)：市场定位越清晰，差异化越大，越有利于公众的识别和认可； c)：有一支相对稳定成熟的运营团队，有特色产品，可以让企业从容应对市场变化，并持续提高企业综合价值。 2）基于上述的结论以及目前无锡二手市场的现状和我对彼此的初步了解认识，我们对公司在无锡的定位和品牌推广思路有以下的观点： (1)低端切入、中端发展的战略： 零起步方式 a)首先在现行成交活跃区域，首推新区/滨湖区/崇安区切入市场，以第一批3家左右规模做试水经营。通过三个月的整合，再向新区/崇安区扩张，力图在2011年内达到6家店规模，形成核心板块强势品牌的雏形； b) 在此基础上，通过二到三个月的稳定、磨合，使公司在区域内得到扎根立足，一线人员得到有效复制，并使之后勤与一线能充分协调发展；只要贮备人员到位，可考虑在新区/滨湖区/崇安区热点版块再扩充3-4家店面，总量达到10家左右的规模； c)最后，公司在新区/滨湖区/崇安区全面扎根，业绩稳步提升，内部协作良好，并能形成突出的强势品牌。在业内有初步影响力的基础上，预测能于两年后首季度设置部门专注于经营无锡高端市场（公寓、别墅、商铺及高档写字楼），并在其他行政区开设店面，借此拉开公司在无锡的高速扩张之路； ＊公司正式全面铺开前，需利用六个月整合改造招募培训经纪人，完善行政、开发、人事、培训、权证、运营等各部门基础。 收购方式（视时机而动） 在房产市场产生较大波动时，可考虑以合适价格收购一至两家小型连锁公司，主要选择标准为店面位置合适（重点是我司的空白区域）、转让价格实惠、业务团队素质相对较好。 (1)一年度开店计划： 具体项目 时间 区域 开店版块或商圈 开店依据及理由 需开店数 合计总店数 备注说明 1月 崇安区 常工城尚城、爱家、紫金门 存量房数量充浴 需求及成交量集中 1 3 ４月-8月 新区 长江北路、欧典家园、春潮商业街 补充空白地块 形成区域连锁效应 2 5 根据人员招募和培训情况 10月 崇安区 常工城尚城、爱家、紫金门 补充空白地块 形成区域连锁效应 1 6 店数根据区域成交数据和分布确定 (2) 品牌推广策略： 1）公司切入市场之初，不必