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施工企业项目管理与工程造价控制研析 　　摘要：由于建筑产品多样性和复杂性，如何做好项目管理和工程造价控制是施工企业的生命线，本文从合同管理、劳务分包、现场管理、竣工结算四个方面阐述了项目管理和工程造价控制。 　　关键词：项目管理；造价控制；现场管理；竣工结算 　　中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号： 　　 　　1合同管理 　　1.1合同管理的必要性 　　合同明确企业在工程承包中的权力和义务，将工程招投标、工程款的拨付方式、索赔方式、材料的购置、竣工结算方式等以法律的形式确定下来，是施工企业组织施工、进行项目经营的法律依据。 　　由于建筑产品投资大、工期长、涉及材料种类多、过程工序复杂、质量要求严格等特点，施工工程中要与政府主管部门、设计院等部门取得联系，所有这些都确定了施工合同涉及的内容多而复杂；加之一些企业在合同管理上比较混乱，其中一部分合同管理人员对合同业务不太熟悉、目标不明确，这就会造成在处理合同业务时考虑不周全、条款斟酌不仔细，不仅会造成经济损失，还会影响企业的信誉。因此，要想有效地控制工程造价，提高企业利润，首先要从合同管理入手，加强对合同的管理。 　　1.2如何进行合同管理 　　首先树立合同意识，企业的决策层、执行层，都应重视合同管理，认真学习合同法，掌握必要的业务知识，在制定施工合同时认真把关；其次是结合企业的实际情况，制定切实可行的合同管理办法，明确相关人的责、权、利，编制出既保护企业自身利益又满足业主要求和投标承诺的施工合同条款；第三，实行合同会签制度、合同评议制，合同签订后，认真进行交底，施工人员特别是现场施工管理人员应认真学习并熟练掌握合同，明确合同规定施工范围及甲、乙双方的责任、权利和义务。 　　2 加强劳务分包管理 　　企业根据工程的规模、性质、特点，确定适合的劳务分包方，对于一些工程规模较大而又复杂的工程，应选择技术、资金、劳务力量雄厚的劳务单位，对一些中小型项目、简单的分项工程，可以选择相对较小的劳务单位，这样可避免大的劳务分包单位报价过高，且在中小型项目工程质量上不被重视的情况。对于大型的分部、分项工程、重点工程应进行劳务招标，引进竞争机制，使各劳务分包方在保证最低企业利润情况下，报出非常优惠的价格。 　　3 加强现场管理，有效降低工程成本 　　施工阶段承包合同已确定下来，造价控制的目标已明确，在这种情况下，采用各种有效措施加强对工程成本的管理，对工程造价控制有十分重要的意义。 　　3.1 积极推行项目内部各岗位经济责任制 　　目前，从项目内部管理看，项目经理自身素质参差不齐，管理水平和能力相差较大，或是责任心不强或是财务上控制不严，容易造成资金流失，这些都会加大工程成本、降低施工企业的利润；同时，项目经理人员经济观念不强，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞施工的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的进场点验工作，表面上职责分工明确，各尽职责，但实际上当合同价款确定后，唯有成本管理才是增效的有效途径，而这些分工却不约而同的回避了成本管理这一核心。因此，在项目部内部各岗位积极推行项目经济责任制，树立全员的经济意识，建立起一套责、权、利相结合的项目成本管理制度，对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。加强项目内部经济责任制，应从以下几个方面入手。 　　对项目经理，把工程成本控制与项目经理的经济利益直接挂钩，充分调动项目经理的责任心和积极性，并协调好项目内部各管理人员的工作，在抓好工程质量的同时控制好工程成本； 　　施工人员应搞好生产进度，严格按图纸及规范施工，严把质量关，减少因质量不合格而造成的返工或返修带来的经济损失，同时对施工过程耗用的工、料、机和其他费用认真把关； 　　材料员要做好材料的验收、保管、使用、回收工作，并与预算人员及施工人员加强联系；及时调整材料的采购需求计划，减少因计划不妥造成的损失。同时应把好质量、数量验收关，不使用不合格或不符合设计质量要求的材料进入现场；而且还应做好限额领料，杜绝各个环节的材料浪费。 　　计划预算人员应深入现场，掌握实际施工情况，包括施工进度及工程款拨付情况、材料的购置等，还应配合项目经理落实现场签证，并根据施工进度及有关定额计算好下一阶段的材料、人工、机械设备需用量，为材料的购置、人工、机械设备的安排提供依据；此外，做为预算人员，应认真研究施工合同，熟悉相关定额，按照合同规定的结算方式和有关计价依据进行计算，为竣工结算做好准备。 　　3.2 编制合理的施工组织设计并组织实施 　　施工组织设计师用以指导施工准备乃至施工全过程技术经济文件，其内容视工程的性质、规模、机构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同，一份好的施工组织设计能知道项目部合理利用人力、物