[目标绩效上.ppt

原则 对公司战略重要性高的指标权重高 责任人影响直接且显著的指标权重高（新品上市成功率） 综合性强的指标权重高（利润指标、成本指标、员工满意度指标） 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性 权重一般不低于5%，加总为100% KPI权重应与其重要性和可控性相一致 权重的设定也要靠经验的积累 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 有效的KPI权重设计经验 成功经验 指标数控制在5－10个 每个指标的权重一般不超过30％ 每个指标的权重一般不低于5％ 权重一般取5的整数倍 原因 过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复 过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注；且过高的权重会使考核风险过于集中 过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象 可简化计算复杂度 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 3.5、确定评分标准－KPI标准值的设定应具有挑战性，又不脱离实际 历史增长情况 销 售 收 入 年份 战略评估(包含在经营计划中) 市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等 公司的需求 业务增长的需求 业务组合优化的需求 公司财务结构 合理的、富有挑战性的目标 仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估 有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩 4.1建立框架 4.2细化分解 4.3指标筛选 4.6生成业绩合同 4.7 编制词典 4.8系统维护 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 远低目标 1 低于目标 2 可折算性 KPI指标 销售收入 34.5 31.5 28.5 达标30 27 例1 实际: 32 KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5 +4=4.16 例2 实际: 29 KPI得分: 29-28.5 30-28.5 =2.67 3- 定性 KPI指标 例1 实际:介于5分和4分之间 KPI得分:4.5 例2 实际:介于2分和1分之间 KPI得分:1.5 评分标准 产品开发计划 完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余 完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出 按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出 严重落后于年初开发计划或费用超出?20% 未完成年初开发计划或费用超出?20% 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 远低目标 1 低于目标 2 评分标准 KPI评分时可以尽量进行折算、定性指标可以取整或半分 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 根据公司战略需要确定 业绩分值 100 0 目标值 业绩完成情况 业绩分值 100 0 业绩完成情况 分区间的业绩分值计算方法 连续变化的业绩分值计算方法 适用的指标举例 所需工作 其连续变化对公司有连续性影响的指标 如： 利润 销售收入 界定两者之间变化的相对弹性(斜率) 要求必须在一定限度内变化的指标， 如： 营销支出占成本比例 船用电机收入比例 界定关键临界点和不同区间的对应关系 目标值 业绩完成情况通过有针对性的分值计算方法转化为业绩分值 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 业绩目标的完成情况对应相应业绩分值结果 A. 财务类 1.投资资本回报率 2. 税前利润 B. 营运类 1.市场份额 2. 毛利