让员工学会如何动脑.doc

让员工学会如何动脑 丰田成功学 作者：若松义人 2008-10-06 12:33 　　不要期望立即找到答案　　Don’t ask for immediate answers.　　“这条生产线上有7名员工，效率太低了，请想办法减少到5名。”一位丰田的基层管理人员接到了上级的命令，他感到手足无措。于是他只好请求上级给出更具体的指示，但得到的答复却是：“请你自己寻找答案吧。” 让员工学会如何动脑　　某期电视宣传节目曾介绍了“5+4=□”和“□+□=9”这两种教育方法的差异，之后有一本书还就此发表过感想。该书的作者认为，“5+4=□”是日本的教育方法，而有些国家采用的是“□+□=9”的教育方法。前者的正确答案只有一个，即“9”，后者则有多组正确解答。至于哪一种教育方法更好，我无法对此做出评价，不过从能够得出“多组正确解答”这一点而言，可以肯定地说，后一种思考方式确实与商业活动非常相似。　　那么，在推动企业改革的过程中，最重要的是什么呢？这就是“自己寻找答案”。　　急于早日解决问题的人，自然希望尽早找到答案，因此他们总是希望上级给出明确的指示，诸如“这里效率低下，请这样改进”。这样一来，生产效率的确会迅速得到提高。然而，这种做法却有碍于个人的成长。　　丰田式的改革，首先从员工开动脑筋思考问题开始，经营者并不要求员工必须拿出正确的改进方案。上级对员工的改进方案进行说明，如“还有些问题”，或者“这一点考虑得非常好”，从而使员工对问题的理解逐步加深。采用这样的方式，上级需要耐着性子，下属则需要尽量独立地思考问题。　　前文提到那位接到上级命令把生产线上的员工从7名减少到5名的丰田员工，起初完全不知该从何下手，于是只好到其他生产线参观，然后再征求上级的意见，如此循环往复。　　终于有一天，他苦于无法找到正确的做法，决定去请示上级。走到楼道时，他转念又一想：“还是不去请示了，先按照自己的想法尝试一下吧。”于是他掉头返回，开始实施自己的改进方案，最终取得了理想的成果。此后遇到问题时，他就不需要事事都请示上级了。　　这位丰田员工切身体会到：“让员工自己寻找答案，上级加以指点，这种做法非常有利于员工个人的发展。” 员工为何懒得动脑 丰田成功学 作者：若松义人 2008-10-06 12:34 　　◆ 员工为何懒得动脑　　在指导下属进行生产改革的过程中，有些经营者总是缺乏忍耐力。　　我所推进的生产改革采用的也是丰田的方式，即让员工“自己寻找答案”。员工在反复的试验和失败中不断摸索，这一过程多少需要耗费些时间。有时候，上级会觉得还是直接下达命令，告诉员工“这里应该这样做”速度更快。事实上，的确有不少希望早日看到改革成果的经营者更愿意采取这种直接的方式。　　然而，这样的生产改革无法真正帮助企业成长。如果各项工作都为员工铺平道路，员工就不会再独立思考问题。即便短期内能够看到成效，但那只是暂时的，经营者一旦离开，企业便会迅速恢复原来的状态。　　改革的效果是短期性的，还是永久性的，这取决于经营者的忍耐力。　　希望立刻找到答案的人往往认为“正确答案是唯一的”。正因为如此，他们就不想说出其他答案，以免当众出丑。而且他们还认为思考多种答案本身也是徒劳无功的。　　这种想法是非常错误的。　　丰田生产方式十分注重工作效率，但经营者并不认为员工发挥自己的聪明才智，不断摸索解决问题的方法是效率低下的表现。　　有人曾经以登山路线为例发表过自己的看法。一旦确定了登顶的路线，就很少有人偏离这一路线。那么，这条路线果真是最好的吗？恐怕并非如此。有的路线虽然迂回曲折，但能够欣赏到沿途美丽的风景；而有的路线则能够满足我们探险的欲望。　　他想告诉我们的是，不要认为事先确定的路线是登顶的唯一途径，应该去尝试开辟新的路线。　　丰田生产方式最看重的正是“自己寻找答案”。　　在企业内部进行改革的过程中，首先让员工尽可能地提交改革方案，然后从中选出最佳方案。日常工作也是一样，员工要养成自己不断思考多种工作方法的习惯，然后再研究每种做法的利弊，并确定哪一种方法最为行之有效。 并非学到的一切都有用 丰田成功学 作者：若松义人 2008-10-06 12:34 　　并非学到的一切都有用　　Not all you’ve learned will be useful.　　曾经有许多日本企业的负责人去美国考察，面对其大型厂房和庞大的生产规模，感叹自己的企业无法与之媲美。而丰田英二① 先生在参观过福特公司之后却认为：“福特所做的一切都是丰田已经知晓的。”那一年是1950年。　　◆ 在此处投资人生，将得到巨大的回报　　位于日本茨城县十王町鹈之岬的一家旅店在日本非常有名，十几年间一直保持着日本第一旅店的地位，电话铃声