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集团公司现状评估与未来三年发展对策 主讲人：发展计划部 白忠泉 * 2006年，集团公司经济规模位于中国500强前列，与世界500强规模逐步缩小。 集团公司2006年营业收入1011亿元(折合129.5亿美元)，是中国企业500强平均营业收入349.8亿元的289%，是列第一位中石化的9.5%；是世界企业500强平均营业收入418亿美元的31%，是2007世界企业500强入围门槛148.8亿美元的87%。 集团公司2006年营业收入比上年增长34.6%，高于中国企业500强平均企业增长速度23.7%11个百分点，高于世界企业500强增长速度10.4%24个百分点。 发展现状小结 经济规模快速增长，经济效益快速提高 “622”战略牵引作用显著； 世界和中国经济增长加快，宏观经济环境好； 企业改革取得突破，历史包袱基本得到解决； 汽车产业贡献突出，并购重组作用显著。 与中国、世界企业500强相比，集团公司盈利水平、经营效率差距大 传统产业比重大，高新技术产业比重低； 主产业大多处于价值链低端，附加值低； 主产业基本以低端产品为主，高端产品比例低； 内部资源配置不够合理，集团优势发挥不够。 主业突出，但发展不平衡 军品较弱的状况没有得到本质改变，所占比例呈下降趋势，与军工集团地位不相称； 光电产业规模小，所占比例呈下降趋势。 （五）从“十一五”规划完成情况来看，摩托车和光电完成目标比较困难。 （一）世界500强是集团公司进行定位和确定目标的重要标准。 （三）集团公司的定位及目标： 到2020年，集团公司基本形成为军品、车辆、能源为核心产业格局，其他重要产业为补充的有限多元化的产业结构。核心产业中，车辆和能源产业具有行业领先地位，其中车辆产业位居行业前三名，能源产业位居全国第一；军品在局部行业具有领先地位，成为国防工业中不可或缺的重要组成部分。 5、新产业目标 5、新产业目标 5、新产业目标 （一）强化集团管控，加强统筹运作 1、整合的必要性第一，国家政策要求和鼓励，科工委要求军工企业进行专业化重组，国资委要求央企专业化经营，推动专业化重组；第二，市场竞争激烈，如果不形成合力，内部恶性竞争，会减弱外部竞争力，导致增长乏力，盈利水平低；第三，集团公司自身发展的需求迫切，专业化重组势在必行。 3、整合的目标集团公司通过专业化整合，逐步消除内部竞争，逐步减少10亿元以下的中小企业，形成若干个具有竞争力和影响力的产业中心。建立5家百亿以上的企业集团，10家50亿以上的产业基地，若干10亿以上的优势产业群。 4、整合思路及原则集团公司分时间、分阶段，按照产业相近、地域相近的原则，先易后难，逐步推进内部资源整合。（1）汽车、摩托车产业：坚持产业集中、重点突出主业；（2）军品产业：在专业化协作整合的前提下，逐步实施管理融合；（3）光电产业：突出产业特点的同时，加快地域整合，形成地区中心；（4）其它产业：专业化整合，细化专业化分工，形成一条产业链中上下游专业化生产协作体系。 资产规模是决定销售收入水平的重要条件：2007年中国500强企业，比2006年收入增长了23.7％，而资产增长了27.5％，也就是说资产规模的增长速度要略快于收入的增长速度。这个规律，不是中国企业的低水平和低效率的结果，而是企业发展的普遍现象。世界500强企业发展相对成熟，2007年平均营业额418亿美元，平均资产总额1704亿美元，资产规模是收入规模的4.18倍（总资产周转率0.25）。 集团公司资产的不足很可能会约束进一步快速发展：2006年，集团公司的资产总额1080亿元，销售收入1010亿元，资产总额与收入规模基本相当，一方面说明集团公司的资产利用率较高，但同时也反映出集团公司增长潜力不足，也制约了集团公司收入规模的进一步扩大。2007年，集团公司很可能出现销售收入超过资产总额的情况，一方面宣告集团公司潜能充分得到挖掘，另一方面也反映集团公司的大部分产业仍然是劳动密集型产业，资本和技术的贡献较低，改造迫在眉睫。 1、新增投资需求到2020年，集团公司的现有产业收入从2006年的1010亿元增长到4100亿元，净增长3090亿元，按照集团公司资产：收入＝1：1（如上所述，实际可能达不到）的关系来看，需要新增资产3090亿元，扣除并购企业（天威、轻骑）新增资产140亿元，再考虑固定资产/总资产=50%，需要新增投资约1545亿元，需要年均投资110亿元。而且，考虑投资效益发挥的滞后性以及集团公司的产业特点，集团每年增长15％，投资增长应适度高于收入增长速度，以20％计，集团公司每年的新增投资额更高。 2、改造投资需求2006年，集团公司固定资产350亿元，到2020年14年间，按照固定资产平均折旧年限10年计算，需对现有固定资产进行