诊断营销活动费用.doc

诊断营销活动费用 诊断费用管理(1) ? ? 费用管理已经成为经理们的“烫手山芋”，当一线的费用申请递上来时，经理们总是左右为难：如果照单审批，经理们知道这里面的“水分”大得很；如果“不批”或“拦腰砍一半”，一旦销量任务完不成，费用问题又可能成为一线管理的“借口”。 ? ? 费用依赖：营销活动都得花钱吗？ ? ? 典型现象：业务员的月度工作计划，除了销量分解外，大概只剩下促销计划了，而促销计划就是费用申请计划。可以说，离开费用支持，很多业务员们大概已经不会工作了。 ? ? 案例：一家食品企业的主要终端在菜市场，开发菜市场终端既需要人员，又需要费用支持。在向公司申请费用未果的情况下，他们“创造”了一种既能赚钱又能开拓市场的新招，具体做法是：在当地招聘本地化业务员，每两个人一组，让他们在每个菜市场做15天品尝式直销，直销价实际上就是零售价，直销价与出厂价之间的差价就是直销的利润。经过15天的直销，每个菜市场不仅培养了消费群，而且找到了愿意经销的商家，同时还略有盈利。直销利润除了弥补招聘本地业务员的费用和品尝的费用外，还有剩余。 ? ? 诊断：除了花钱或帮经销商要政策，很多业务员已经不会工作了；只有费用计划，业务员却没有自己的“行动计划”。这样的现象非常普遍，甚至已经成为业务员的通病。 ? ? 首先，必须明白一个道理：费用不能打开市场，费用只有与有效的工作结合，才能打开市场。只有把有效的市场工作弄明白了，然后才有资格谈论费用问题。因此，每当业务员提出“对手在做促销，我们也应该做促销”、“销量在下滑，不给费用政策就挺不住了”等问题时，管理者应该理直气壮地问业务员：“先不谈费用问题，作为业务员能做的工作是什么？”、“如果花钱就能解决问题，要业务员干什么？” ? ? “花钱越多，业务员的工作就越简单。”人的利己特征决定了业务员的思维通常遵循上述逻辑。但是，作为管理者，不能让上述逻辑成为现实。管理者应该做到：让业务员把不花钱的事都做了，如果还是必须花钱，就毫不犹豫地花钱吧。 ? ? 带着政策做市场，当然速度快、效果好。但同时，也要牢记：如果市场推广活动的对象是最终消费者，这样的市场推广不仅不花钱，甚至还可能赚钱。比如，一名业务员在缺少人员和费用的情况下，设计如下市场推广方式：招聘几名直销员，不发工资，直销员从事直销时所获得的利润就是直销员的收入。后来，直销员发现这种方式很赚钱，于是，直销员又开始招聘助销员，自己当起“二老板”，正是利用这种“自己给自己发工资”的直销员队伍，把市场做起来。 ? ? 如果业务员整天围着经销商和KA（KeyAccount，重点客户）转，有多少费用也不够花。特别是KA，他们的盈利模式本来就是“赚厂家的钱而不赚消费者的钱”，KA的运作方式本来就是“不管销量是多少，先把费用要够再说”。很多经销商也明白“从厂家要来的费用就是经销商的利润”，因此，在要费用上也有无限的冲动。如果业务员不能俯身做市场、做终端，而是成了“经销商或KA的利润代言人”，就只有向厂家要费用一条道可走了。 ? ? “申请”费用还是“创造”费用 ? ? 案例1：一家饲料企业的区域经理一直抱怨公司的费用政策不如竞品宽松，导致销量比竞品低。公司老总亲自到一线调研，发现竞品的质量与公司相当，但价格却高出250元/吨。正是因为高价格策略，才导致销售政策更优惠。 ? ? 案例2：一家企业的区域经理毕业才两三年，却能让一个“倒过牌子”的市场咸鱼翻身。究其原因，发现他的销售政策从不间断。人们还以为他有特别政策，其实他所享受的销售政策与其他经理完全一样。他的做法是：与经销商协商，把公司集中使用的政策进行分解，然后重新制订费用政策方案。比如，公司12月份为了冲销量，往往给的政策特别充足，甚至有点“费用过度”，该区域经理就把过度的政策留存一部分，在公司没有费用政策的时候再拿出来使用。因此，当其他经理的费用政策“饱一顿，饥一顿”时，该区域经理的费用却连续不断。 ? ? 诊断：费用是从哪里来的？很多人会说“当然是公司给的”。大错特错。其实，费用不是公司给的，而是业务员和经销商自己“创造”的。费用不是公司的“恩赐”，而是源于“价格空间”。羊毛出在羊身上，没有价格空间支持，费用从哪里来？ ? ? 很多营销人有这样的政策情结：质量要好一点，价格要低一点，费用要多一点。这是把企业往死里逼的做法。价格要低，费用要高，利润从何而来？作为营销人，要有费用策略能力，要学会“创造”费用政策。案例1中竞品的费用政策之所以优惠，是因为价格高，高费用是区域经理自己创造的，不是公司“恩赐”的。案例2中区域经理不间断的费用政策，仍然是自己“创造”的。 ? ? 世上没有救世主，只有自己救自己。这句话用在费用政策上也是如此。一家食品企业在推广新品时，出台了一项政策：各地办事处可以