采购谈判 复习要点采购谈判 复习要点.doc

采购谈判 谈判的定义及特征一个正式过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时。特征谈判双方之间存在一致意见和冲突议价过程信息交换影响技巧和说法技巧的使用各方达成协议的能力 谈判的七个阶段及主要工作内容 准备：确定重要问题和目标建立关系：理解自身与对方的关系信息收集：学习自身所需了解的东西信息使用：为谈判建立案例议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程结束交易：谈判各方建立承诺实施交易：谈判后阶段，澄清一些枝节问题 不适于谈判的情形 当你会失去所拥有的一切时——在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判当你处于最大能力时当强加给你的要求缺乏职业道德时当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从受益）当你没有时间按自己的意愿谈判时当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案）当等待将改善你的整体态势时当你还没做好充分准备时 整合性谈判和分配性谈判战略的比较典型的谈判战术 定义：谈判中有两类明显不同的谈判战略/情景整合性方法：人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题双方不是互相排斥，而是关注双方的分歧，追求那些可以产生共同受益的整合性成果所产生的结果相关联：双赢整合性的特点是：综合性的，能解决问题的方法整合性方法适用于长期的合同，正在进行的供应（重复的交易），战略上很重要的供应商（即使规模很小）分配性方法人们通过分配（竞争的）方法来达成协议。因为资源是有限的，每一方都想要使自己的那一份资源得到更大（比如，切一块更大的饼）这种谈判方法会使谈判双方更加关注他们之间的差异，而忽视他们的共同利益所产生的结果相关联，一赢一输，进而描述一方以牺牲另一方利益代价而获得自身的利益分配性方法的特点是竞争性的，对抗性的方法分配性方法适用于一次性的，战略上不重要的供应商从结果上的区别：双赢强调：合作性基于：共同的利益和目标思维：机动灵活性导致：双方问题解决结果：双方均达到目标，达成协议适于：长期合作和重复供货一输一赢分配性对立和抗争顽固不化冲突和争议一方打败另一方一次性交易并成为对手两种谈判方法的战术整合性谈判的战术：把馅饼做大：增加可用资源隐性补偿：为了回报某让步，得到其他补偿滚木法：在次要问题上让步，以便对方在主要问题上让步降低成本：为了回报某让步，一方削减成本过渡法：设计一个新方案，使双方都修正其最初要求分配性谈判的战术好警察/坏警察；虚报低价/虚报高价怪牌下饵懦夫胁迫进攻花言巧语地放烟雾弹 促进友好关系的谈判因素 在谈判中有一些原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系，主要是将多供应源转变为单一供应源将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议从战术性的购买转变为战略性的供应管理价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力。 影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素 与供应商之间所存在的风险及花费——你越是依赖他们作为你的重点供应商，风险越高商品化产品的采购风险会降低，因为货品可以从其他渠道获得供应链问题市场需求技术进步要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作关系供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性决心减少或避免对抗性行为及不利于生产的冲突。 影响采购环境的因素 你的组织内部的采购的战略性观点采购团队在组织内部及与外部供应商谈判的经验组织内部对供应的要求——以及对组织的产品和服务的要求的本质对与当前供应商的关系的态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。如，从法律和道德规范角度来考虑该合同是否受限制组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比；它对供应商的依赖程度它与最终用户之间的关系。 采购所面临的挑战 增加效率的要求利用信息技术整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求内部采购与外部采购，以及与供应商之间关系的本质战略性的成本管理；“网络工作”管理——对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用。 影响组织内部决策过程的四个主要因素 决策制定部门的期望——尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部的人； 影响购买过程的因素——如：风险意识、购买类型、时间压力、组织规模以及采购部门的集中程度； 决策过程和如何解决冲突，包括解决问题、说服能力、议价技巧以及权力的使用； 供应商及其所处环境的因素——如：现金流、行业关系等。 与供应商谈判的三个典型阶段以及所涉及的信息 与供应商谈判典型地有几个不同阶段，分别是：合同签署前、主要谈判阶段以及合同签署后和双方关系回顾。谈判的不同阶段所需的信息显然是不一样的：合同签署前，获得竞争性信息和大量的市场数据是十分必要的在主要谈判阶段，信息主要在于合同的细节上合同签署后，评价合同要求提供绩效数据和双方关系发展的情况。 波特五力框架