[装饰企业的发展.doc

　　建筑装饰市场的发展完全可以用迅猛两个字来形容，改革开放后短短20多年，从土建的一个配套附属工程到完全的独立成市，装饰行业己发展成建筑行业的支柱产业之一。1999年，从业人数己达600万人，完成总产值2400亿元，企业机制也进行了一定的转换。从以企业法人为项目责任人的项目管理机制，到以项目经理和企业法人共同为项目责任人的转化。作为此行业的企业领导层，在新世纪之际，如何去面对这个市场，如何思考自身企业的发展，是经常要考虑的问题。 　　就项目经理制来讲，我国引进项目管理理论，开始项目管理实践活动，仅有12年的历史。建设部1992年颁发了《施工企业项目经理资质管理试行办法》，1995年在开展项目经理资质认证工作一年多的基础上，项目经理开始持证上岗。可以说，项目经理制的产生使得装饰施工企业在短短的几年内再次进行了机制的转变。但如何走出一条既适应市场又适应企业发展的路于，是我们作为企业领导层值得好好探讨的问题。 　　一级建筑装饰施工、甲级建筑装饰设计企业--深圳市文业装饰工程有限公司作为深圳市装饰行业中最早成立的装饰行企业，经过多年的探讨和实践，走过了无数次的失败和成功，从高潮到低谷，又从低谷走到了新的辉煌的历程。根据装饰市场的需求，装饰企业应不断地进行一系列势在必行的调整。我们公司目前做出的一系列调整，为企业的发展奠定了良好的基础。 　　1．抓住企业发展的主要灵魂 　　装饰公司的发展，最主要的是装饰市场开拓和企业管理。 装饰市场包括三个方面：一是业务市场；二是材料市场；三是劳务市场。 管理包括二个方面：一是企业内部的管理；二是技术方面的管理。 技术管理包括三个方面：一是设计管理；二是项目合同管理；三是施工管理。 　　对于一家大型装饰企业未讲，完善的机构必不可少，业务市场非常关键。如果业务市场开拓的不好，企业很可能在半年到一年内便会走入低谷。我们面对的装饰市场是全国的装饰市场，如果对业务市场不进行严格的统一管理，必然会带来一些管理上的漏洞。装饰材料市场和劳务市场同样也是如此。 　　因此，将装饰企业市场行为的严格科学的管理和灵活开放的管理相结合，加强公司内部管理和技术力量的配置，是一条很值得探讨的路子。 　　开拓装饰市场，实行承包制管理不妨是一个好的尝试。对于开拓装饰市场的工作，由于不同的人才，其能力的差异非常大，所以我们应使有能力的人才独当一面，以分公司、项目经理部、公司业务部共同开拓装饰市场，并根据不同情况制定不同的奖励机制。这种尝试不能不说是最大限度的发挥了企业内部的原动力和竞争力的一种尝试。但同时，公司内部的技术管理层也是非常重要的。随着建筑装饰市场的逐渐规范化和建筑装饰行业招投标法规的实 施，有了项目的信息很容易，但具有高素质投标竞争能力和运做项目的管理能力，却是装饰企业发展之本。有人说装饰市场很重要，关系很重要，但它已不是装饰企业发展的救命稻草：重视装饰企业的管理实力、技术实力、经济实力的发展，才是装饰企业发展的灵魂。 　　2．完善和提高公司的技术含量 　　以往国有装饰企业内部的构成少不了几个技术性要求高的部门，如设计部、合同预算部。工程管理部，但现在基本上己调整为设计部。合同管理部。投标业务部。工程管理部。 　　为什么会增加投标业务部呢？目前，不但深圳市的大型装饰工程都实行招投标制管理，而且全国各地县级以上的建设行政主管部门也都实行招投标工程制管理。而装饰工程投标过程中的设计方案标、技术标、商务标。谈判能力。公共关系等几个方面的处理，决定了装饰公司在承接项目方面的真正能力。因此，加强设计部。投标业务部的能力，增强各部门之间的协作，是目前装饰公司在项目运做阶段的一项重要举措。那家公司的技术力量越高，那家 公司在市场竞争中的胜数就越高。 　　3．促进项目经理制的发展，将工头改变成名符其实的项目经理 　　随着装饰企业项目经理制的推行，国有装饰企业不得不进行机制上的调整，工程项目的管理由开始的公司法人负责制，变成以项目经理负责制的体系。 　　我们公司在培养项目经理方面，可以说是不遗余力。一是，进行项目经理的前期培训：二是，派出公司业务和技术骨干共同运做项口的前期，包括洽谈和承接工作，协助制作设计方案、商务标和技术标；三是，平时进行多方面交流，提高他们在业务承接方面的技巧和风险。在装饰工程项目开工前进行项目管理审查工作，作到预前控制；在装饰施工阶段定期去工地巡视，作到及时了解第一手的工地现场管理资料，同业主进行沟通；解决一些项目经理无法解决的协调和技术问题。 　　随着时间的推移，我们公司的确培养出了一批高素质的项目经理，改变了以往包工头的形象，他们可以从业务洽谈开始，到业务投标、工程施工，直至工程结算都具有一定的运做能力，活跃在深圳和全国各省、市，区的装饰舞台上，有的甚至独当一面，担任地区分公司经理。他们不但是公司的一个重要的组成