[解读万科的运营会议管理体系.doc

? 千亿万科的背后是其内部规范化管理和高效运营平台的支撑，但当我们拿万科和日本的同行东京建屋做比较，却惊人发现万科的效率丝毫没有优势可言：在项目运营中，万科是300个人做10个楼盘，而东京建屋却是60个人做20个楼盘，仅仅只是东京建屋的十分之一。 东京建屋的效率为何如此高？万科公司对比当时的自己，发现每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会都不一样，而且一忙就不开会了，结果反而更忙了。后来万科在美国标杆帕尔迪那里学到一个重要的经验——“七对眼睛”，即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程、召开的时间先后关系、触发条件都非常明确。正是有“综合可行性分析会议”等系列决策会议，才使得万科的项目运营效率有效提升。因此，建立项目运营决策体系对于房地产公司来说，就是要建立高效的项目运营会议管理体系。 把会开好，不仅仅是单一会议的问题，更关系到整个会议体系设置和规划是否合理。美国质量管理大师说企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体造成的，85%都是由体系问题和结构问题引起。所以，房地产企业决策要高效，首先需要解决是开什么会、不开什么会的问题，即如何科学合理的规划会议体系，充分保证企业高层在关键会议上的时间和精力，最终从管理体系上规避项目运营的结构问题，支撑企业项目运营高效周转。 通过对诸多房地产企业会议管理实战研究，结合万科、龙湖等多家标杆房地产企业会议设置从“泛关注”到“决策聚焦”再到“简化落地”的规划实践经验，强调房地产企业会议设置必须科学规划，高度聚焦项目运营全生命周期（即从项目论证、拿地到销售入伙全过程）的关键节点，充分结合企业自身管理水平和执行力，抓大放小，使项目运营会议设置能够吻合项目运营的节拍，最终支撑项目运营高效运转。 在整个项目运营会议的合理规划中，对项目里程碑会议的规划是重点。结合标杆企业对里程碑会议的规划，我们发现，伴随房地产企业大规模跨区域的发展和职能部门岗位的扩大，没有一成不变的项目运营里程碑会议。而里程碑会议的规划从整体上表现为“粗放—规范—精细—固定—权变—再固定”的过程。对具体里程碑会议的设置，大致沿袭了一条“初期面面俱到泛关注，中期实践后调整聚焦，最后简化落地”的路径。当然，管理水平不同和产品标准化程度不一的房地产企业，其里程碑设置的多少和会议管理要求的规范度也是大不一样。 一、泛关注下的会议分级：万科早期试点“16个关键会议” 2006年，万科为有效提升项目运营效率，特别针对项目运营会议进行了整体梳理，提炼出16个项目开发过程中需要特别管控的会议，并在上海区域推广试行。 万科16个关键会议，是管理标准化的一个举措，是地产开发企业最基本的业务决策过程，对它的标准化运营程度也直接影响和左右项目运营效率（如图1）。 由图1可以看出，万科16个关键会议充分聚焦项目运营从拿地到入伙七大关键环节，并将项目运营整体价值链从利润和风险视角，分解为拿地前和拿地后两大阶段。相对标准化的16个会议的设置，充分体现了万科工作前置的战略举措，也反映了万科在项目运营环节“做正确的事情，然后正确的做事”的思想。万科对16个关键会议的推行坚持渐进优化、可测量、认真分析检讨的管理思路，并且通过IT工具对项目开发决策过程进行固话，形成电子抽屉，便于查询、分析和复用，而下一个层级的决策点也落实和固化在IT系统。其典型特点如下： 全面覆盖、面面俱到——覆盖项目开发从项目论证、拿地、产品设计、工程、营销、入伙全过程。每个项目运营环节都开会，可谓面面俱到。 拿地前后、分类聚焦——将项目运营依据价值链和风险管控，划分为拿地前和拿地后两大阶段。其中拿地前定位于“做正确的事”，拿地后强调“正确的做事”。 工作前置、风险规避——将很多工作前置，其主要目的在于做好项目运营的风险规避。 二、决策聚焦：万科后期修正浓缩为“10个关键会议” 在梳理和实践16个项目运营会议后，万科也逐步发现一些弊端，通过深入访谈与会议关联的项目发展部、营销管理部、设计部等职能部门，充分听取各方意见，最终对16个会议进行了调整，让整个会议更加聚焦（如图2）。 对会议调整的原因还在于企业规模不断增大，人力所承载的工作量本身相对较多较杂，很有必要在人力、物力本身非常有限的前提下，更加聚焦有价值、有必要性的会议，而不是什么会都开。另外，很多初期设置的会议的决策效率也不一定是最高，因此需要对里程碑会议进行调整。 不重要下放策略——比如针对实施方案汇报会而言，方案侧重对规划方案的细化和执行，不需要以会议的形式让公司高层参加群体决策，完全可以下放一级，让职能专线决策即可。 合并融合调整——比如前置工作听