德邦货运物流公司选择性学习海捞饭店服务(58页)德邦货运物流公司选择性学习海底捞饭店服务(58页).doc

海底捞文化的逻辑链 把员工当成家里人 员工把公司当成家 用心服务 客户满意 管理制度篇 每个服务员都是管理者 海底捞管理 培训 监督 标准化 授权 考核 创新 用人 晋升 1.员工福利 一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权（有员工签字的名片即可兑现），只要事后口头说明即可。 老板每月只开一次总经理办公会，副总审批权200万，大区总100万，店长30万 授权制度 德邦：中央集权风格 经营部门经理权限很小，一线员工无权亦无胆对客户承诺什么， 遇事就说 “这是公司规定”，成了经营部门广为流传的口头禅。 500元现场理赔是一大进步 海底捞经验： 客人从进店到离店都是在和普通员工打交道，如果有不满还要找经理解决，那只会把客人往外推，放权给一线才有可能最大限度地消除客户不满。 授权给一线员工，员工会有主人翁意识，也有了管理者心态，这样也避免了层级之间传递消息的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。 海底捞对员工放权是基于信任，一旦员工滥用则会被开除。员工都很珍惜公司的信任，也很自觉运用自己的权力。 海底捞的信念：双手改变命运 员工基本来自农村，人人平等，关键是要勤奋、正直、真诚 鼓励介绍亲人入职，因为信任 除财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者 挑选干部的标准是：忠于家庭、忠于爱情、爱护员工；要求70%认可 用人制度 德邦信念：你为公司做的越多，公司也能为你做的越多 员工来源多样化，校园招聘渐成主力，本科比例逐步提高 有相对完善的储干、选拔、接班制度，较少外聘管理者 干部选择标准：持续提升、坚韧抗压、沟通影响；锐意创新、关注客户、团队协作；激励他人、心系德邦 点评：德邦用人制度体系更为严谨完善 可以借鉴海底捞的信念提法，再加一点人性化色彩 管理线： 新员工―合格员工―一级员工―优秀员工―领班―大堂经理―店经理―区域经理―大区经理 技术线： 新员工―合格员工―一级员工―先进员工―标兵员工―劳模员工―功勋员工 后勤线： 新员工―合格员工―一级员工―先进员工―办公室人员或者出纳―会计、采购、技术部、开发部等。 分析：海底捞多线并举，功勋员工的工资收入只比店长差一点！ 所有人都能看到希望，都能找到自己的目标，也感到公平 于是，客户在任何一家海底捞看到的都是快乐的海底捞人 德邦管理线职业通道清晰有吸引力，专业线的欠缺急需完善！ 晋升通道 管理线： 新员工转正―主管―经理―高级经理―区长/区域总监―大区总经理/职能总监―事业部部长 专业线： 初级XX师―中级XX师―高级XX师 新员工入职培训，一周 在岗培训，边干边学，随时 各专业技能培训，不定期 管理层培训，每月 城市主人系列培训，新增 标准化：新员工岗前培训，集中3天，学习标准化的服务流程和手册 人性化：考虑员工背景，入职培训还包括怎么看地图/用马桶/坐地铁/过红绿灯 深入化：上岗后，一对一师徒式单兵教练，培养员工对服务的主动性和创造性，在用双手之外，工作用心更用脑 点评：海底捞的培训，紧紧抓住了服务的要求和员工的特点，比较实用 但培训不是全部，标准化也不是唯一，因为露八颗牙的笑容未必真心 德邦的培训，除了教会大家用手，能否更促进大家用脑、用心工作？ 培训制度（造人） 点评： 在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却大做减法，从单店到全公司，都不考核“利润” 这一最为常见的关键指标。 张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，两者都满意了利润自然也来了。利润指标和公司遍布全国的战略目标有冲突，考核利润会分散管理层的注意力，影响公司健康从容的发展步伐。 德邦一向擅做减法，是否应该借鉴一下哪些指标才是真正的K-P-I？ 传说中海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个：顾客满意度和员工工作积极性。 华东交流显示：考核指标除了业务类外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等 毛利高了也要报告，不以利润为导向，不要短期利益 德邦的考核制度较为复杂 绩效第一，利润为先 各级KPI指标多达十几个 都是重点就是没有重点 有时会令人无所适从 考核制度 公开信息源监督制度 在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。 信息源制度：每店2普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映 天鹅行动：化监督、评比为帮助，改善对立情绪 监督部门：品管 形式：监视器、差错、投诉