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第五章 人力资源供给与招募 §1 工作分析 整个人力资源管理工作的基础 人力资源规划的先头作业 工作分析是把每个职务的内容加以分析，清楚地掌握该职务的固定性质和组织内职务之间的相互关系的特点，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应该具备的技术、知识、能力与责任 工作分析的公式 用谁(use who) 做什么(what to do) 何时做(when to do) 在哪里做(where to do) 如何做(how to do) 为什么做(why to do) 为谁做(for whom to do) 工作分析的作用 选拔和作用合格的人员 制定有效的人事预测和人事计划 设计积极的人员培训开发方案 提供考核、晋升和作业标准 提高工作和生产效率 建立先进、合理的工作定额和报酬制度 加强职业咨询和职业指导 工作分析的主要内容 工作描述：确定工作的特征 （1）工作名称 （2）工作活动和程序 （3）工作条件和物理环境 （4）社会环境 （5）职业条件 工作要求：有关工作程序和技术的要求、工作技能、独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警觉性、操作能力、工作态度和各种特殊能力要求 例：人力资源总监助理岗位职责 对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门 对将要录用的员工进行背景调查 帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划 协助实施人力资源的政策和程序，向公司员工解释说明相关的政策问题 协助建立和完善岗位描述信息 协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则 工作分析的方法 访谈法 问卷法 观察法 工作日记法 工作参与法 关键事件法 §2 人力资源供给分析 劳动力市场分为内部劳动力市场与外部劳动力市场 进行人力资源供给分析时，管理者必须考虑内部劳动市场与外部劳动市场两项因素 一般先分析内部的劳动力供给，若内部劳动市场供给不足，再分析外部劳动市场 内部劳动市场 了解企业内部人力资源的优劣情况 既要分析现状，又要预测未来的需求 分析内部劳动市场可以从企业的人员配置表和技能库获取相关信息，主要资源包括： 员工职位—年龄—经验—工作经历— 技能—学历—职责—评估中心结果— 能操语言、兴趣和爱好—持有牌照和证书— 潜能—强项和弱点—训练课程、研讨会和进修记录—职业生涯选择和工作意愿— 工作地域意愿—下属——工作项目和特派职务 内部人员转换/递补图 A:可以晋升 B:需要训练 C:不适合该职位 1:表现出色 2:表现良好 3:表现一般 4:表现欠佳 外部劳动市场 地域方面 企业所在地的气候、地点、交通设施和该地区对员工的一般吸引力 科技方面 科技对员工数目、技能和事业发展机会的影响 社会方面 人口结构、社会文化（如工作价值观）和生活形态等因素 政治方面 政府法律法规（特别是有关税收、雇佣、歧视、工作安全和职业保健及劳资关系等方面的法令） 经济方面 失业率、劳动参与率和劳工短缺等情况 平衡人力资源供需的考虑 当求过于供时 —改变员工使用率（例如培训、团队运用等）以改变人力资源需求 —使用不同类别的员工以达到企业的目标，例如聘用少数熟练的员工或聘用技能不足的员工，并立即加以训练 —改变企业目标，使更切合实际 当内部劳动市场供过于求时 —计算不同时段出现人力过剩的成本 —考虑不同的减员方法和减员成本 —改变员工使用率，计算出重新培训、重新调配的成本 —改变企业目标的可能性，如企业是否可以开发新市场或进行业务多元化 §3 员工招募和甄选 员工招募是企业在面临人力需求时,透过不同媒介吸引哪些有能力又有兴趣的人前来应征的活动 员工招募是人力资源管理的重要作业,如何招募和甄选合适的员工,一直是管理人员的一项挑战,因为当今的经济环境和劳动市场状况使这项工作更难应付 招募和甄选的策略性决定 “制造”还是“购买”员工（即通过训练去培养和加强员工的技术和专业性，还是招募多些技术和专业人员） 以内部招募为主还是外部招募为主 招募和甄选作业的财政预算 招募和甄选所采用技术的先进程度 招募策略 是否有需要填补这个空缺？ 如果有，这份工作在策略上会有什么贡献？ 部门预算内有足够的招募资金吗？ 企业内部有没有可以担任这份工作的人？ 产生招募需要是否显示企业有更深层的问题，如士气低落？ 香港企业的招募方法 在该调查中，问卷分别发至1676个企业，结果收回187份有效回复 不同的招募方式应用于不同的职位，有不同的有效性 内部招募 企业通常尽可能晋升或调配内部员工去填补入职层级（entry-level）的职位空缺，以充分利用在员工招募、甄选和训练方面已作出的投资 有效地进行内部招募，企业需要一个完善的系统（信息资料库），以寻找合适的人力和吸引那些自己认