[第八章组织结构教学重点几种主要的组织结构形式--直….ppt

第八章 组织结构 如何组织人？ 保证每个人的工作都朝向组织的整体目标？ 这就是组织结构问题。 组织结构是一个组织的栽体和支撑。 一、组织结构设计概述 1. 组织设计：对组织结构和活动进行创构、变革和设计。 2.组织设计的目的。 反映环境要求， 有效积聚组织要素， 保证组织活动， 保证组织目标实现。 4. 组织设计的原则。 （1）目标原则 （2）统一指挥原则 （3）管理幅度与管理层次原则 （4）责权利对等原则 （5）明确分工与协调原则 （6）精简有效原则 （7）弹性原则 二、组织结构设计的方法 1.部门化：将组织活动分解成不同的部门或岗位，以确定任务分配与责任归属。 （1）按职能划分部门：将相同性质的工作合并在一起。 （2）按产品划分部门 优点： 有利于产品改进 有利于部门内协调 （3）按地区划分部门 把某一地区的业务集中于某一部门。 （4）按顾客划分部门： 前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。 案例 要精简组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。 惠普公司首席执行官约翰?杨（John A?Young），在1990年初，开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。 着手改革。取消公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。 将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。 “我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。 成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。 2.层次结构 （1）管理层次：组织设立的行政等级的数目。 （2） 管理幅度 管理幅度：一个管理人员直接管辖的下属人数。 影响管理幅度的因素 工作性质的相似性。下级从事简单重复的程序化工作，幅度就可以大一些。 下级职权的明确度。对下级合理授权，权责一致，有利于减轻上级负担，增大管理幅度。 组织环境和自身变革速度。变革速度慢，政策稳定，能减轻上级负担，扩大管理幅度。 下级人员空间分布的相近性。当组织规模急剧扩大以后，不方便，缩小管理幅度。 人员素质状况。领导者、下级的素质好，加大管理幅度。 沟通效率与效果。上下级沟通效果好，扩大管理幅度。 计划与控制的明确性及难易程度。计划明确细致，切实可行，管理幅度增大。 管理者及其下属的倾向性：他们要不要权力？ （3）管理幅度与层次 管理幅度×管理层次＝组织规模 管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。 管理幅度与层次的结构形态 扁平结构 管理层次少而管理幅度大。 （4）格拉丘纳斯的上下级关系理论 法国学者格拉丘纳斯，当下属人数以算术级数增加时，上下级间可能存在相互交往的关系数，以几何级数来增加。 管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。 因此，管理较多的下属人员会使管理工作复杂化。 （5）安东尼结构“模型” 1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，认为企业管理系统可分为3个层次 安东尼结构 3.职权的划分 职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。 职权是固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力. 必须明确组织上下间的直线权力线。 （1）直线职权 直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。 是通过授权形成 “指挥链” 各级主管都拥有直线职权。 把负有主要责任的管理者称为直线人员。 （3）职能职权 职能职权：参谋人员或部门主管人员所拥有的原属直线主管的部分权力。 随着管理活动的日益复杂，主管人员把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员。 其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。 职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。 4.明茨伯格的横向协调设计 三、组织结构形式 组织类型多种多样 最基本、最普遍的是 直线职能制 事业部制。 1、直线型结构（P141） 优点：结构简单，权责明确；上呈下达准确，解决问题迅速；管理成本低。 缺点：没有专业管理分工，对领导要求高，领导不能集中精力解决企业重大问题。所有事情取决于老板一人，风险极大。是许多小企业毁灭的主要原因。 适应对象：小型企业、个体工商户 2、职能型结构（P142） 优点：促进管理专业分工，决策者繁琐的日常业务中解脱，思考重大问题，提高管理成效。 缺点： “多头领导”。破坏了命令统一