[第六章 市场竞争分析.ppt

市场营销学 第六章 市场竞争分析 第六章 市场竞争分析 第一节 竞争者分析 第二节 竞争性地位的分析与竞争战略 学习目标 理解企业竞争压力的来源。 掌握市场竞争者的识别方法。 理解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者、市场利基者的竞争战略。 能够应用相关原理分析中国特定细分市场的竞争者分类及其竞争战略。 观察许昌“胖东来” 观察许昌“胖东来” 1995年3月12日，于东来带领三名同伴创业——望月楼胖子店开业，营业面积40多平方米。 1997年10月1日，胖东来第一个分店——五一路分店开业。 1999年5月1日胖东来综合量贩开业，第一次把“量贩”这种业态引入许昌。 2000年3月1日，公司开始实施股份制 2002年1月1日，胖东来生活广场开业 2006年5月18日——胖东来电器城开业 2009年4月25日——时代广场开业 观察许昌“胖东来” 胖东来以其优质的服务赢得了广大消费者的信赖，在许昌地区共有30多家连锁店，占据了许昌市大部分市场，成为许昌市零售业的市场领导者。 第一节 竞争者分析 一、企业竞争压力的来源 二、识别竞争者 三、分析竞争者 四、选择进攻或回避竞争者 一、企业竞争压力的来源 细分市场内激烈竞争的威胁 销售商数量及其差别程度 进入、退出障碍 成本结构 纵向一体化程度 全球化经营的程度 例：可口可乐的竞争压力 直接竞争对手—— 新加入竞争者—— 替代品—— 供应商—— 顾客—— 分析结论：主要竞争压力来自替代品 对策：自己替代，生产醒目、雪碧、天与地、中国茶、矿泉水 二、识别竞争者 从产品替代性识别竞争者 品牌竞争者（Brand competition）——当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似的产品与服务时，公司将其视为竞争者。 例如，被别克公司视为主要竞争者的是福特、丰田、本田、雷诺和其他中档价格的汽车制造商。 从产品替代性识别竞争者 行业竞争者（Industry competition）——可以把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。 例如：别克公司认为自己在与所有汽车制造商竞争。 从产品替代性识别竞争者 形式竞争者（Form competition）——公司可以更广泛地把所有制造并提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。 例如：别克公司认为自己不仅与汽车制造商竞争，还与摩托车、自行车和卡车的制造商在竞争。 从产品替代性识别竞争者 一般竞争者（Generic competition）——更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作是竞争者。 例如，别克公司认为自己在与所有的主要耐用消费品、国外渡假、新房产和房屋修理的公司竞争。 分析时要注意两个极端 营销近视症 草木皆兵 “做生意固然需要竞争，但仔细想来，任何人都不是为了竞争而做生意。” 三、分析竞争者 （一）确定竞争者的目标 每一个竞争者都有一个目标组合。公司想要知道竞争者在当期利润、市场份额增长、现金流、技术领先、服务领先和其他目标的相对权重。 例如，一个追求成本领先的公司将会对竞争者的降低成本的生产性突破做出激烈的反应，而对相同竞争者的广告增长的反应就不会那么激烈。 （二）识别竞争者的战略 战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司 (1)不同战略群体的进入与流动障碍不同 (2)同一战略群体内的竞争最为激烈 (3)不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断 识别竞争者的战略 例： 在电器行业，长虹、TCL、康佳都属于相同的战略集团：每一个公司都生产很窄系列的中等价位的产品，并有良好的服务支持。相反，海尔就属于另外的战略集团，它生产很宽系列的高质量产品，提供高质量的服务，价格也比较高。 （三）分析竞争者的优势和劣势 可以通过二手数据、个人经验和口碑宣传而了解竞争者的优势和劣势。 也可以通过对消费者、供应商和经销商的一手数据进行分析而获得竞争者的优势和劣势。 六种竞争地位 1. 主宰型 这类公司控制着其他竞争者的行为，有广泛的选择战略的余地。 2. 强壮型 这类公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动，而且它的长期地位也不受竞争者行动的影响。 3. 优势型 这类公司在特定战略中有较多力量可供利用，并在改善其地位上有较多机会。 六种竞争地位 4. 防守型 这类公司经营情况令人满意，足以继续经营，但它在主宰企业的控制下存在，改善其地位的机会较少。 5. 虚弱型 这类公司经营情况不能令人满意，但仍有改善的机会，不改变就会被迫退出市场。 6. 难以生存型 这类公司经营状况很差，并