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第六章 组织职能概述 第一节 组织职能的含义及内容 第二节 管理宽度与组织层次 第三节 组织中的职位设计 第一节 组织职能的含义及内容 管理的组织（organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。 第一节 组织职能的含义及内容 组织结构 组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。 组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 系统示意图 职能型 第一节 组织职能的含义及内容 组织职能的过程 职位设计 划分部分 职权配置 人力资源管理 协调整合 组织变革 第一节 组织职能的含义及内容 Organizing的过程犹如建造一座大厦： 构成组织大厦的构件 ——职位 建造大楼的框架 ——划分部门 通水、通气、通电 ——职权配置 内部装修、整修 ——整合协调 住房分配 ——人员配备 翻修 ——组织变革 第一节 组织职能的含义及内容 注意！当谈到管理的组织职能或组织活动时，“组织”这个词是个动词，对应着英文的“organizing” 。 “组织”用作名词时对应着英文中的“organization” 有人用这个概念来描述一个社会机构或企事业单位，例如一所大学或一个公司都可以称为一个“组织”。 有的人认为它是一个“社会和文化关系系统”。 从管理的角度来看，大部分学者及管理人员都把组织看成是一个“有意识形成的职位结构”。本书将主要从这一意义上来使用这一概念，当然有时也用它来泛指一个机构或企事业单位。 第一节 组织职能的含义及内容 认识组织的两类基本特征 （一）. 结构性特征（Structural Dimensions） 结构性特征包括正规化、专门化、标准化、职权构造、复杂性、集权化、专业化和人员构成这八个方面。 （二）. 背景性特征（Contextual Dimensions） 背景性特征包括组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化这五个方面。 产品或服务部门化： 地域部门化结构示意图： 第二节 管理宽度与组织层次 管理宽度 每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。 如果组织的最高领导者是一个万能的领导者的话，我们是否还需要有这种部门和层次的安排？答案是否定的，因为这个万能的领导者可以指挥和监督一切活动而无需借助于他人的帮助。但现实世界的管理者做不到这一点，人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，使得每一个管理者只能直接指挥和监督有限的下属。 第二节 管理宽度与组织层次 管理层次的产生 由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管理结构。 层次的副作用： 层次多意味着费用也多 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 使得计划和控制活动更为复杂 第二节 管理宽度与组织层次 管理宽度与管理层次的关系 当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。 这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构，如图7.1所示 第二节 管理宽度与组织层次 扁平型结构与高耸型结构 第二节 管理宽度与组织层次 一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。 近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势，扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。 第二节 管理宽度与组织层次 管理宽度是一个权变因素 多年来，许多学者和管理者对管理宽度这一问题进行了研究。早期的人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值。 但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定条件下的各种因素的综合作用。 第二节 管理宽度与组织层次 影响管理宽度的各种因素 上下级双方的素质与能力 计划的完善程度 面临变化的激烈程度 授权的情况 沟通的手段和方法 面对问题的种类 个别接触的必要程度 其他因素 第三节 组织中的职位设计 职位设计的含义： 职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合起来构成一项完整的职位（job）。 第三节 组织中的职位设计 一个职位要存在并有意义，必须满足这样几个特征： 具有明确而且能够检验的目标，这是一个职位之所以存在的理由； 具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动； 具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能去实现其目标。 第三节 组织中的职位设计 职位设计的变迁 ： 一、按照专业化分工的原则设计职