[第六章组织结构2.ppt

第三篇 组 织 本篇包括的主要内容： 第六章 组织结构 第七章 职权关系 第八章 组织设计 第九章 人力资源管理 第六章 组织结构与设计 引入案例—— 某跨国制药公司的组织结构调整 这是一家总部设在美国、制造各式药品的多国企业，它通过“国际部”和3个“地区分部”对设立在36个国家和地区的分公司（或子公司）的国际业务进行管理。其管理机构设置和工作人员配备情况如下：设在美国本土的国际部共有250名职员；在它下面按地理区域设有3个地区分部，其中设在法国的欧洲分部有150名职员（从销售额看是最大的一个分部），设在巴西的拉丁美洲分部有30名职员，设在新加坡的亚洲分部有20名职员。 这些分部负责对所属地区的分（子）公司进行控制和协调，但亚洲分部属下的日本子公司，由于其规模较大、业务特殊，实际上拥有与地区分部相同的地位。这家制药公司中，介于分（子）公司和总公司之间的管理层次有2层，共450名职员。由于需求层次上的差别，发展中国家分部侧重于儿童药品和抗“传染病”药，发达国家分部侧重于老年保健药品和抗“富贵病”药。为了更好地组织新产品开发，另外还鉴于日本子公司原有的特殊地位，现明确将其从分部中独立出来，直接向国际部报告工作及接受控制。 在分部组建方式作这样改变的同时，分部的管理职能相应从以控制为主转变为参谋和服务。配合这种职能转变，分部的管理人员只配备有制造、营销、财务、研究开发、人力资源和税务等方面的一些专家、经理和秘书人员。 为实施上述国际业务管理的组织结构改组方案，这家跨国制药公司共投资了800万美元，并花费了相当一段的时间来修改原工作程序及培养管理人员树立新观念、学习新技能，并对被解雇人员加以安置。 该方案实施的结果，使分（子）公司拥有了较大的经营自主权，增强了经理人员的全面管理能力，并促进了他们创新的精神。 以这种方式改组组织结构还被实践证明为对这家公司当时存在的两大问题作出了有效的反应：管理人员（主要是分部一级的）精减38％，使国际业务管理费用大大降低，从而提高了公司的成本竞争力；按市场类型和消费层次组织新产品开发，不仅有利于保持新产品开发中的规模经济，还可以提高公司的整体研究开发能力。值得一提的是，这家公司投入组织结构改组的800万美元费用，仅在不到两年的时间内就全部收回了。 讨论： l、你认为这家跨国制药公司是否需要对其整个组织结构进行调整？如何进行调整？ 2、日本子公司的组织结构调整产生了什么效果？你认为是否还有其他更好的组织结构调整方案呢? 本章要求掌握的问题： 组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合 推论１：共同目标的存在是组织存在的前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标 推论２：没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率 推论３：组织要有不同层次的权力与责任制度。 只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现 如何实现新老交替的平稳过渡 问题：面对老员工已经不适应企业将来发展的要求，但当前的工作又必须靠他们来完成的情况，企业应该怎么办，才能既保证当前工作的顺利过渡，又能培养出新人以保证企业将来发展的需要？或者说企业在员工新旧交替之际，应该怎样来设计组织结构和安排人员，才能既发挥老员工的作用，使企业保持稳定的发展，又能够培养出新人，给企业带来蓬勃生机？ 为什么员工对工作负责，不对结果负责 “我以为这不是我的事情”“该做的我已经做了，我有什么办法呢？” 一、组织的概念和特征 1、组织的特征 第一，有一定的目标。 第二，由若干人员组成。 二、组织工作 1、组织工作的概念 组织工作主要是明确组织成员的职务以及职务之间的关系。 2、组织工作的内容 （1）明确实现目标所必需的各项业务并加以分类 （2）工作设计和部门划分 （3）配备人员 （4）授予职权和职责 （5）协调配合 （6）适时地调整组织结构 组织结构图： （2）组织设计的原则 统一指挥原则 管理幅度适当原则 权责对等原则 集权与分权相结合原则 柔性经济原则 三、组织的部门化（部门的划分） 按人数划分：新兵连分班 按职能划分：政府机关各部门 按地区划分：广州销售部 按产品划分：童装厂、事业部 按服务对象划分：大客户部，研究生院 按设备划分：骑兵连，心电图室 3、组织工作的重要性 组织工作做得好，可以形成整体力量和放大效应。 “三个臭皮匠， 胜过诸葛亮” “三个和尚 没水喝” 指按不同的职能划分部门，也就是将业务相近或性质相同的工作划分为一个管理部门。 职能部门化的优缺点： 优点： 有利于管理的专业化； 分担最高领导的工作，解决领导精力和知识不足的问题； 有利于上层领导加强对组织活动的控制；