企业集团管理模式讲解报告分析.ppt

管理模式 需要的管理职能 财 务管 理 战 略管 理 组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计 参股管理 /投资导向 / 投资审查 集团战略规划 / 控制 参股计划 / 兼并收购项目 协同效应管理 业务单元计划的协调 人事基本问题 / 管理能力的发展 操 作管 理 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调 信息的提供 集团总部职能 监 控 发 展 控 制 在不同的管理模式下，对不同的业务单元，集团总部发挥不同的管理职能，达到宏观控制、微观搞活的目的 集团管理控制的手段 官僚式控制 市场式控制 团队式控制 以企业内部的科层制为基础，上级指挥下级，下级服从上级的制度。 任何管理的基础 各独立的事业部之间以及母子公司之间通过市场交易（或模拟市场交易）和价格、财务核算的方式实现控制。 以利润考核为基础，利润中心 不希望通过上层的指示命令、也不是通过单纯的利润指标来约束下层的行为，而是将企业当作一个充满合作精神的团队，通过对下层的充分授权和调动下层的主观能动性，通过其自我约束和文化的力量来控制公司单元的行为。 无关多元化的企业，建立在官僚式和市场式控制的基础上 三项权利是《公司法》赋予股东的基本权利 重大经营决策权 选择经营者权 收益分配权 子公司自身的产权变动：包括兼并、分立、破产、歇业等 投资行为：子公司投资**万元以上的项目 融资决策：**万元以上的担保；超过**万元的对外融资 全资子公司行使人事任免权 控股子公司按法定程序决定管理层 参股公司按照合同委派高级管理人员 管理层的考核与激励办法 法定程序：以股东身份在股东会或董事会上表决分配方案 内部程序：控股子公司直接参与制定利润分配方案 两项管理是集团顺利运营的基本保证 战略管理 预算管理 战略研究：对竞争对手、自己、客户及市场关进进行分析。总公司重点制定中长期的总体发展战略；子公司研究专业领域 制定规划：5年战略规划；3年滚动规划和年度计划。 集团公司的分级预算：总公司为一级；控股或全资子公司为二级预算 二级预算的编制要求：流量、损益、权益 企业运营监控能够动态掌握子公司经济运行状况，及时发现问题，落实措施提高运行质量 一、经济运行分析：投资分析，财务分析 二、工作报告：年度工作报告，工作进度报告 三、报审制度：董事会、股东会决议，投资决策，规划计划 四、审计监督：常规离任、年度、项目审计，非定期审计 组织机构、部门职责 组织设计的基本原则 关键环节一 管理模式的选择与相应 的组织结构设计 关键环节二 集权与分权的确定 通过集团公司集分权及管理模式的设计，明确集团总部组织结构及部门职责 战略研究中心 控股企业 控股企业 投资中心 决策中心 信息中心 业务组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计/预算监控 集团战略计划 / 控制 参股计划 / 收购兼并项目 业务单元计划的协调 核心骨干的培训 / 管理能力的发展 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 大宗采购的协调 信息的管理 主要管理职能 参股企业 参股企业 总部定位 首要步骤是明确集团总部的定位 特征 举例 集权 分权 关系到公司长远发展的决定 与行业关键成功因素高度相关的 具有规模效应的行为 需要统一标准化的行为 关于公司战略与营运控制的行为 将对公司整体造成重大影响的高风险的决定 品牌管理 战略规划 营销与渠道发展基本策略 新业务开发 战略与财务控制 网络升级 短期决策 具体的业务操作型决策 需要作出快速反应的决策 影响面小，且低风险的决定 专家型决策 网络维护 市场推广 渠道发展 总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但其具体决策权利的归属则根据该项决策的特征来定 决策中心 组织结构 岗位编制 职务说明书 决策模式 部门职责 流程优化 控制点 控制方案 控制文件系统 人员配置 协调授权 控制授权 决策/协调链 控制链 绩效考评 反馈机制 考评体系 通过建立系统的考评体系和权力的合理分配改善控制机制 建立基于董事会、公司核心管理层的协调机制 根据集团组织架构，通过对部门、岗位的设置和相关功能的优化，最终建立起决策高效、协调顺畅、控制严密合理、制度规范健全的完善的集团组织管理体系 案例一、一个国有控股的集团公司 母子公司管理体系之一——母公司对各类参控股公司的管理权限 战略规划中心 人力储备中心 财务监管中心 其发展战略与规 划必须服从集团 公司整体战略规 划要求 母公司主要职能：搭建共享的资本运作及投资管理平台；关注重大决策管理