[第四章组织咨询.ppt

（ 一、组织咨询的主要内容 （一）经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断 （二）直接指挥系统与职能参谋系统关系的判断 （三）集权和分权关系的诊断 （四）经营组织形式适用性的诊断 （五）综合经营管理与专业经营管理关系的诊断 （六）经营部门划分合理性的诊断 组织是为实现目标对资源的一种系统性安排 （—）组织工作的原则 课堂讨论 中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮” 请分析为什么会出现这两种现象？ 组织结构诊断案例 （三）直接指挥系统与职能参谋系统关系的判断 案例分析：东头煤矿的瓦斯爆炸事故 东头煤矿是市上的一座大型煤矿，昨天发生了瓦斯爆炸事故，市长、矿长都亲临现场组织抢救工作，但还是死了三个人。市里组织了事故调查组，调查事故发生的原因。他们发现这个煤矿设备先进，制度健全，还有专门的安全检查员，为什么还会发生这样的事故呢？就把安全检查员叫来问话。安全检查员老刘在煤矿工作已经10年了，有丰富的煤矿安全知识。他说：“昨天我到井下做例行检查，发现瓦斯浓度超标，要求井下作业工人立即停止生产，撤回地面，但老王不同意。老王是这个班的班长，他说没有矿长命令不能停工，否则会被撤职。我只好回到井上找矿长，可矿长去局里开会，电话也打不通。等我找到他时，事故就发生了。” 副院级分工过细，为部门间协调增加难度 个别职能部门出现了双重领导现象 物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的重叠，规模化采购效用发挥不充分 1.企业管理流程的含义 （1）流程：是指完成一项任务、一件事或一项活动的全过程。 （2）流程再造：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。 产品开发现有流程-开发中心 5.组织现有流程诊断 1）．选择关键流程 ◆绩效的低下性——流程运行效率很低，直接影响其它流程正常运行。 ◆位置的重要性——某流程对企业来说很重要，就要很好地对这个流程进行检查研究。例如企业的决策流程非常重要，就一定要建立科学的决策程序。 ◆落实的可行性——流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带来效益。 符合以上三个原则的流程叫做关键流程。 2）．现有流程诊断过程 ◆识别关键流程，确定需要改造的流程。 ◆确定关键流程中的关键点，流程图是由很多节点组成的，分析哪个节点需要改造。 ◆尽可能量化现有的流程。 ◆与其它企业或者类似的流程企业相比较 3).业务流程诊断过程中部分关键环节－－判断核心流程 核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。 5个步骤：???? 第一步。找出所有和外部顾客有关的流程； 第二步。把每个流程的增值估测出来。对增值大的流程定为核心流程；???? 第三步。判定能为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程的输入的流程，也可以考虑确定为核心流程；?? 第四步。寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也可以考虑确定为核心流程； 第五步。评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用80/20原理，最终确定核心流程。 3).业务流程诊断过程中部分关键环节－－寻找问题流程 问题流程具有一种或多种以下症状： 存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉 存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉 ??????? 经常发生问题或混乱流程 ??????? 复杂的组织机构关系 ??????? 高成本或奇怪的权力结构作用 ??????? 长循环时间流程 ??????? 已经发现存在着更好的方法（基准等） ??????? 流程执行的严重不统一或流程的频繁更改 ??????? 出现了可以利用的新技术 ??????? 在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。 3).业务流程诊断过程中部分关键环节－－确定变革对象 核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程。 挑选需变革的流程对象的过程中，需要时刻注意以下五件事： 1、对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？ 2、对企业的影响：它对企业有多重要？ 3、运作状态：它实际到底有多糟糕？大家认为它有多糟糕？ 4、改革成功的概率：你是否能够在短期解决它？短期和长期的解决程度和概率有多大？ 5、对相关业务和流程的影响：它占用了什么资源？是否影响其它流程？ 基于对企业的热爱和对成功的渴望，大家常常倾向于在公司的广泛业务领域中改进多个流程。但我们建议在第一阶段，管理基础好的公司把关键流程的数量限制在30个以内，管理基础一般的公司则减半。 案例——识别关键流程 快餐店的主导业务流程有3个环节 ◆第一个环节是接受顾客的购买。 ◆第二个环节是生产顾客所需求的快餐。 ◆第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。 Evaluati