[质量管理10工具.docVIP

◆21世纪10种有效的工具 如果一家公司雄心勃勃想取得世界级的质量，则其领导必须理解、消化、吸收和指导利用这些新的、简单且有效的工具，这些工具远比QC的7工具、7种质量管理工具、工程方法和8-D等有效。这10种工具是： --谢恩之实验设计（DOE） --多环境强化应力实验（MEOST） --质量功能展开（QFD） --全面生产维护（TPM） --水平对比 --消除操作人员控制的错误 --客户管理（NOAC） --供应管理 --全面价值工程 --缩短生产周期 鉴于第一个工具是本书的重点，后面每章几乎都涉及到，以及多环境强化应力实验（MEOST）非常重要（后面单独设一章讲述），TPM相关资料比较多，此3工具在本章不讨论。下面将简要概述其他7种工具： ---工具3：质量功能展开——倾听客户的意见 应用范围 用于新产品/服务概念阶段的客户—市场—设计接口。 需求 产品设计长期受工程师和管理层所左右，而不是倾听客户的意见。结果，十有八九的新产品在市场上堆积如山。有人说：“你也许生产了世界上最好的狗食，但是如果连狗都不吃它，它又好到哪儿呢？” 目标 在概念设计转到模样设计前，确定客户的需求、要求和期望。 客户根据重要性和你与最佳竞争对手的类似产品的比较对每项需求进行评级； 基于“质量屋”矩阵，确定你的设计中重要的、困难的和比较新的方面； 利用类似的“质量屋”矩阵，将产品技术规范分解成零部件技术规范、工艺技术规范和生产技术规范。 益处 与以前的设计比较，设计时间减半、缺陷量减半、成本减半和人力减半； 客户由失望或仅仅是满意转向非常满意，并对你的产品情有独钟； 具有优越的竞争力； 在客户、设计、制造和供应商之间建立了有效的关联； 使新工程师易于接受。 方法 略 注意事项 大多数QFD研究不注重核心客户的需求，因为这些客户过于个性化。仅靠一小部分攻关人员和专家会诊的研究也不是解决之道。大量定制新的规范才是最好的方法。这样能确定出每一个核心客户的独特要求，然后按照客户的要求定制产品，再利用信息技术和计算机综合制造技术，就可以生产出价廉物美的大量产品。 大多数客户趋于重视性能要求。客户也许更关心可靠性、交付日期、售后服务、价格或其他问题。 不要列出多达40～70个的冗长和无法管理的“项目清单”，建议不要超过20个。 通常客户不止1家，例如，客户、OEM制造商和分销商。也许他们之间要求互相矛盾，需要独立分别进行研究。 在第一次应用QFD时，手工填写“质量屋”可能会“失败”，因为填写者会因该工具的复杂性而丧失信心。 90%的QFD实践者在第一次将客户要求的什么转化成工程师如何做的技术规范，或将技术规范转化成零部件、工艺和试验的技术规范时，都会遇到困难。 大多数QFD的实践者在产品从方案到样机，再到交付使用的设计阶段中，不愿意重新确定客户的要求和期望。这将形成产品与客户要求间的“鸿沟”。因此，在产品的方案阶段、样机阶段和预产阶段都应按照客户的需求进行若干次QFD研究。 工具5：水平对比-----学习并采纳最好的经验 应用范围 通用，包括制造业、商业、服务业、公共事业和政府等。 需求 设定内部目标，在时间和水平上内部目标不够充分的过程； 公司通常不希望学习他人----“非我族类”症结。 尚未将水平对比看作一项重要的合作要求。 目标 水平对比与关键的合作策略紧密结合； 消除公司与业内最佳公司在关键功能、管理、技术方面的鸿沟； 在某项关键功能、管理或技术方面成为最佳； 在日常工作中，将水平对比制度化。 益处 蛙跳式竞争； 缩短学习时间； 在产品和服务中，对质量、成本和生产周期的改进来说，都是一个高效的工具； 扩展视野产生全球化意识。 方法：水平对比的12个步骤 确定什么是水平比较以及为什么进行水平比较-----与关键的合作策略密切结合； 建立你自己公司的性能，作为公司的基线； 在你自己公司（其他部门）和相邻的公司中开展活动； 确定比较的目标---国家级的还是世界级的； 参观比较的公司； 确定比较的公司与你公司之间在业绩方面的差距； 确保合作承付款项的安全，防范虚假收购； 设立目标和制定行动计划； 实施计划并监控结果； 重复/循环上述过程； 利用“横向思维”重新设计过程； 确立比较基准。 工具6：防差错（POKA‐YOKE）----清除操作者可控差错 应用范围 制造业流水线工人 需求 无论如何严格管理和给多么高的酬金，人都难免会出错。 在劳动密集型操作过程中，流水线工人会造成质量问题。 目标 提供电子式、机械式或可视的传感器，以警告操作者已发生了一个错误更佳的形式是能预警出错，并能避免出错。 益处 直接、迅速，对工人没有威吓和责斥； 可提高质量、生产能力和客户满意度； 实际上省去了统计过程控制； 较好地简化生产性的设计。 方法 略 工具7：客户