公司案例分析m公司例分析m.doc

湖南商学院 课程设计 课程名称 目 M公司物流成本控制研究 学生姓名 李亚平 学 号 130250077 学 院 工商管理学院 专业班级 物管1302 任课M公司，在分享了市场初创期的高额利润后，面临着产品年销售量下滑、利润急剧下降的问题。本文认为主要源于供应商的选择，供应链管理采购前置期和运输方式，库存成本过大，部门衔接不当，对物流总成本的控制不足等问题 据上述问题，本文提出了一些解决方案。本文认为公司供应链成员之间的关系需进一步深化，供应链上的企业之间一定得是长期的亲密合作者，供应链成员之间利益的分供应链的成员之间业务流程的相互衔接，采购方和供应商需要遵守共赢的准则，部门衔接及物流总成本控制和库存成本控制。 [关键词] 物流成本；库存成本；采购前置期；供应链管理 M公司现状简介 （一）M公司物流运行总体 M公司物流运行总体方案如图二： M公司 供应商 经销商 消费者 图1 M公司所处供应链物流系统 图1显示，M公司处于汽车产业供应链的核心，一方面，它是供应链物流的组织者、领导者，通过对上下游企业的工厂和仓库选址、物流标准制定、物流信息系统建设、物流模式优化等方面的积极影响，领导供应链物流系统的建设和管理;另一方面，它也是供应链物流的参与者，其自身物流活动也非常频繁。与一般生产性企业的物流管理相比，M公司在物流成本控制方面面临着更大的挑战:( 1)供应物流面对的是国内外数百家供应商、万余种零部件，不仅运输和库存的成本高，而且物流管理工作的难度很大，缺货风险成本与库存成本这对矛盾很难平衡;( 2)生产物流要同时保证生产线上数千种零部件的及时供应，线边空间异常紧张，上线物流的组织工作也很困难;( 3)销售物流需要在二至五天之内满足全国各地客户对整车和维修备件的需求，尤其是整车的价值高、体积大、不能挤压和碰撞，其物流成本也很难控制。 （二）M公司成本的控制途径 1.供应链关系，降低供应链成本 首先，对供应商进行严格筛选，技术实力、质量控制、制造水平，成本管理、物流能力等方面严格把关，选取几家有资格的供应商进行竞标。再经过等级划分和各种评审，确定长期合作关系，并和一些合作的供应商从产品研发，生产，甚至管理水平等方面紧密合作，共同承担一些费用。 2.制定需求计划，降低物流流程成本 M公司引进信息系统，制定销售预测，产品需求计划，生产计划和零部件需求计划，物料需求。协调各部门的工作，更有效率的生产控制库存成本，更满足需求的销售，拓宽市场。然而，计划和预测的准确性通常不能保证，有时甚至会自相矛盾，难以取舍。 3. 夯实物流作业基础，提高与第三方物流合作层次 为了减少在物流方面的投资，充分享受专业物流企业的优质服务、提高物流活动的规模经济性，M公司选择与多家小规模第三方物流公司合作，通过他们彼此的竞争获得比较低的价格，并且进行产成品车配送，实现“0公里销售”但是不能很好地整合资源，服务标准不统一，流程衔接裂缝多，整体运作效率低等缺点。 二、M公司存在的问题 （一）供应商的选择有问题 供应商的开发与认可既关系到批量生产的物资供应，产品质量的保障，也涉及在采购价格谈判中的地位，采购成本的控制。M公司每年向海外供应商采购金额达几亿美元的零件占集团采购的份额的绝大多数，由总公司承担，然后再转手给M公司。在原材料供应商的选择过度强调偏欧洲和北美化，虽然质量稳定但在采购价格上较高。 （二）采购前置期和运输方式 采购文件的报批、采购信息、文件的整理和获得、运输方式的未知、采购价格的最终确定落实、供方生产能力（交期、质量）的变更获知等等 ，这些事物占用的时间累计起来很长，大大拖累了整个采购过程的进度，使得公司下订单不能准时拿到货，很多时候为了让客户满意只能选择最快捷的方式运输，作为汽车企业，运输成本可谓是相当高。 （三）库存成本过大 库存成本指存储在仓库里的货物所需成本，它还包括订货费、购买费、保管费。 库存是供应链环节的重要组成部分，指一个组织所储备的所有物品和资源，库存成本就是那些物品和资源所需成本。M公司为了保障正常的销售，以不断增加存货数量的方式，使得零部件库存和产成品库存居高不下，当然由之而来的订货费、购买费、保管费也一直上升。 （四）部门衔接不当，对物流总成本的控制不足 每个部门都只发展掌控自己的部分，存在销售部门的市场需求预测与实际市场需求误差导致生产能力的浪费以及库存的积压，最后引起各部门不能协调运转而出现矛盾；就是各部们的信息共享网络还不健全，存在信息滞后现象。 按照物流流程来划分物流成本包括供应链物流成本，生产物流成本，销售物流成本，回收物流成本，废弃物物流成本。在各个过程中如果一味的压低每个过程