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[李宁体育用品有限公司发展的十字路
李宁体育用品有限公司发展的十字路口*
张燕走进会议室的时候,已经晚了。
作为李宁体育用品有限公司(以下简称李宁)——中国最大的本土体育用品制造商——的资深设计师,这本是司空见惯之举——通常,艺术工业者有权利享受更大的自由,更何况,她只迟到了几分钟。但这次,等着她的是会议主持者的冷冷讥讽:“你总是一副很大牌的样子啊!”办公室里一片寂静。
其时为2005年底。主持会议的是空降李宁公司不到一个月的新任品牌总经理乐淑钰。不久,被她当众嘲讽的张燕即挂冠而去。
乐的空降之举几乎没有引起媒体的注意,但在李宁公司内部,却成了一个事后张扬的翻牌事件:乐被许以重金——据说年薪和股票期权加起来逾200万;更要害的是,她的位置比别的公司副总高半级——仅次于CEO张志勇和CFO陈伟成。而在加盟李宁公司前,她还接受了公司创始人、中国前体操王子李宁的亲自面试——对其他副总来说,这并不是必经程序。 乐很快就让李宁的员工们知道了这种特殊对待背后的意味是什么:一场暴风骤雨般的“灵魂革命”。
那些对按钟点上下班心存恐惧的员工很快便发现,一些被规定为必须的表演性质甚强的工作方式事实上更难以接受。在一次“头脑风暴”会上,乐命令员工一个接一个声嘶力竭地大喊“我们一定能成功”。喊得最卖力的一位小姑娘,当场得到了1000元奖励。“场面很像传销的洗脑会!”一位离职不久的李宁公司员工抱怨说。
那些曾被中国无数的世界体育冠军们穿过的同款“李宁牌”运动鞋样品,被公开出售,一些念旧的员工只好偷偷把一些有纪念意义的样品私下收藏起来。
一些业务标准被推倒重来。今年1月中,乐淑钰飞到广东佛山,参加李宁公司服装、鞋产品的选样会。面对产品系统员工,乐宣布大家过去一年的工作全部“归零”,一切都要重选。这意味着,产品系统的员工要在接下来的一个月,完成12个月的工作量。
这样的举动注定会让乐成为众矢之的——那些对其管理风格不满的员工私下把她的英文名Tina戏称为“天呐”。
更多的设计师辞职事件开始发生——他们的设计面临“太垃圾”的指责,他们空出来的职位则被来自跨国公司的设计师填补——新任首席设计师来自耐克。
又一场空降兵灾难的预演,还是一个“创造性破坏”的良好开端?
“这一点都没有给我造成困扰,变革一定要成为一个公司的正常文化,李宁15年来一直都是这样长大的。”李宁公司CEO张志勇在接受《环球企业家》专访时说,“从1985年中国有第一家本土体育品牌以来,现在还有多少家活着?”
数字可以支撑他的自信。在外部第三机构所做的员工满意度调查中,82%的员工对李宁一年来的改变表示积极乐观。而就员工流失率而言,平均年龄为31岁的李宁公司的数字仅为10%-13%——堪称健康。
即便在那些对乐的激进管理风格可能最为敏感的设计人员看来,现在发生的一切,可能正是李宁公司最需要的变化:它既需像耐克、阿迪那样专业,还需像Armani那样时尚。
以前因为害怕影响市场销售,李宁的设计师不敢轻易改变设计风格,更多考虑的是,如何使之更符合一般大众的审美标准。因为那些设计风格朴素、缺乏变化的产品正是李宁长期以来的市场根基——最多的时候,一个背包设计师可以一个月设计一百多款产品。
但事实上,市场的口味早已发生变化,一些经销商已开始抱怨李宁的设计没有概念产品而流于平庸。结果便是一线市场的消费者开始叛逃。
这正是张志勇的心腹之患。在今年初的公司内部年会上,张坦承,李宁的设计短板依然突出,在产品开发、市场整合方面太粗糙,不够精致化。
李宁已为此付出代价——作为为数不多的几家成功塑造了自身品牌的中国公司之一,李宁长期以来将自身定位为可与耐克、阿迪达斯等全球品牌相媲美的高品质本土品牌。其管理层也常常自豪地表示,李宁在中国销售的运动鞋数量比耐克多——自1994年以来,李宁一直保持在中国体育用品市场的最大份额。但在2003年,李宁首次被耐克超过,2004年,又被阿迪达斯甩在身后。更加令人不安的是,李宁在2005年销售额尽管已达24.51亿元,增长30.5%,但同时期两家国际巨头的在华销售额却几乎翻了一倍。
在年会上,乐淑钰提出:李宁公司的目标是保持前三,市场占有率与第一名的差距不能超过4个百分点。也就是说,李宁公司的目标已不再是超越对手,而是不被甩得太远。
【品牌帝国梦】
在体育产品设计中融入更多时尚元素并不是李宁的发明。2000年,耐克率先在业界强调:体育用品不仅要满足消费者在运动中不受伤害的专业需求,也应成为大众时尚休闲所选。于是,当其他公司为区分体育和时尚之间的传统界限而劳神时,耐克已把篮球鞋变为了人们在赛场外展现时尚潮流的方式,后来又将足球鞋变成了足球迷的时尚装备。现在,它更通过把高端体育装备中的技术和设计融入高档时装,构筑广泛的潜在顾客群。整个体育行业的游戏规则开始改变。
2000年的李宁还在为突破销售额10亿的天花板而大伤脑筋。在
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