[郭士纳如何扭转IBM的劣势.docVIP

郭士纳如何扭转IBM的颓势 窦燕 douyan@ 2005-11-18 前言 郭士纳没有为当时的IBM制订任何战略和远景规划，而是引导IBM重新回归市场，加强与客户的关系。彭明盛（IBM现在的CEO）这么评价郭士纳的功绩，郭士纳时期最大的成就并非是找出了一套改变IBM的战略，而是让IBM重新确立客户中心的导向。IBM 是一个几乎在所有电脑技术领域都落后的失败者。传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但却已经是过时的技术了。在1991～1993年，连续3年亏损，当年的亏损额就高达80亿美元，电脑主机的年收入已经从1990 年的130 亿美元下滑到了1993 年的不足70 亿美元。如果这种态势得不到控制，一切都完了。更为严重的是IBM在寻求将公司拆分成几个独立的运营单位，这一计划得到了当时大多数人的赞同。《华尔街日报》的记者这样说，在IBM 重振旗鼓(如果说它还能够重振旗鼓的话)之前，其局面看来十分艰难，而且，IBM 将再也不能引领电脑行业了。种种迹象表明，IBM 获救的可能性不超过20%。 一向喜欢冒险，并有着“扭亏为赢魔术师”美誉的郭士纳被当时IBM委托的猎头公司瞄上，在一段接触和思考后，他想起了自己最喜爱的名言：“观察乌龟吧，它是靠伸出头来才能前进的。”就是乌龟的行动，使得郭士纳作出了决定。有人问：“你的雄心是怎样产生的？”他生硬地回答：“我不知道。我是个左撇子。我的左撇子是怎样产生的呢？” 我们来看看这个卖饼干的CEO如果在9个月的时间里面扭转了IBM的颓势呢？ 热烈拥抱客户计划 郭士纳上任后几周，就安排了一次非同寻常的会议，邀请IBM最大的200家客户的信息执行官。IBM的经理们第一次站在客户的面前承认自己并非万事通，他们回答了两个最简单的问题：IBM做对的有哪些方面，IBM做错了有哪些方面。针对这些客户提出的问题，郭士纳要求公司最高级的50名主管都要在未来的3个月内，至少要拜访公司的5个最大的客户中的一个，显示出IBM对顾客的关注以及恰当地采取我们所支持的行动。他们的直接属下(总共大约有200 名高级经理)也要做相同的事。在每一次的“热烈拥抱”式的拜访活动中，郭士纳要求他们都要能够递交一份1-2页的报告。该计划也是IBM 的公司文化改革的第一步，强调IBM将从外至内地建设自己的公司并且使公司所有的事情都以客户为导向。它不仅带来了轰动效应。当人们意识到郭士纳的确是认真阅读了每一份报告，他们的行动和反应速度就快多了。 正是由于有了这个客户第一的理念，郭士纳也做出了他上任后最艰难的决定：IBM要重新崛起，是否必须执行前任CEO将IBM进行肢解的计划。郭士纳冷静地分析：一个解体的IBM，不能向客户提供顾客们寻求的综合服务，只有以统一的公司、同一张面孔面对客户，才能具有竞争力，而这正是IBM的一笔独特的资源。他果断地否定了埃克斯的肢解计划，决定保持IBM的整体性。 加强执行力 撤销管理委员会，建立执行委员会 管理委员会是IBM出了名的有争议体制的组成部分。在管理委员会谋得一职是每一个IBM 的高级经理所梦寐以求的最高职位，也是事业上的顶点了。但在这一体制中，各个事业部的建议权会与具有同样权限的公司管理人员的建议权之间产生分歧和对抗。考虑到技术产业的复杂性，以及重要的业务和产品决策所包含的风险性等因素，这种体制在创立之初时确实是一个精彩创新，随着时间的流逝，真正有争议的机制已经明显地让位于事先安排好的共识性管理体制。公司的管理人员，不是要提出有争议的建议，而是要使公司在最大范围内达成共识。于是，人们就期盼管理委员能够提供一个包含着众多可能性的直截了当的建议。在通常情况下，管理委员会的使命就是一个形式上的盖戳批准行为。郭士纳为了获得更多的决策权，撤消了这一征官僚主义的管理机制，并建立全球执行委员会。 增强紧迫感，加强与员工的沟通 扭转IBM 颓势，重在实施。停止招聘那些怨天尤人的人，也停止那些会把IBM 的内部结构和机制弄拧的做法。不希望有任何借口，也不指望有一个人们可以期待的、能在某种程度上带来神奇的转型的长期计划。郭士纳想要的是—也是IBM所需要的是一种巨大的紧迫感。 就在改革董事会和高级管理体制的同时，郭士纳也为员工的沟通和交流打开明确而连续的通道。任何一个公司成功实现改革必不可少的前提条件，就是公开承认自己所面临的危机。如果员工不相信公司有危机存在，就不会做出牺牲来实施改革。没有人会喜欢改革。无论你是一个高级经理，还是一个门卫，改革都意味着不确定性和潜伏着的痛苦。郭士纳把这些危机找出来与自己的员工进行沟通和交流，告诉他们这些危机的范围、严重性以及影响，如何终止这些危机—新的战略、新的公司模式以及新的公司文化，就是终止危机的方法。 与媒体早期的接触 一般都是这样的，但不可能整天在媒体的监督和报道之下对一家病